Kunnen managen maakt nog geen goed leider

Interview Over succesvol leidinggeven is veel onzin geschreven, zien hoogleraren Janka Stoker en Harry Garretsen. Wat is dan wel effectief?

Illustratie Astrid van Rooij

Met alle boeken over leiderschap die verschenen zijn, zou je hele bibliotheken kunnen vullen. En toch misten Janka Stoker en Harry Garretsen, beiden als hoogleraar aan de Rijksuniversiteit Groningen gespecialiseerd in het onderwerp, er nog een. Dat schreven ze afgelopen jaar dus zelf maar. In Goede leiders zweven niet, dat half oktober uitkomt, verwijzen de twee menig populair idee over succesvol leiderschap naar de schroothoop.

„Er wordt zó veel onzin over leiderschap geschreven”, zegt Stoker. „Het stikt bijvoorbeeld van de boeken van voormalige leiders, die wijze lessen geven. Maar dat zijn ervaringen van één topman of -vrouw en dat is onbevredigend. Net als al die how to-boeken met algemene tips over leidinggeven, gebaseerd op vage theorieën die geen enkele wetenschappelijke grond hebben.” Garretsen: „Alsof een leider in een vacuüm opereert en er universele wetten bestaan over leidinggeven – één recept. Terwijl er uit wetenschappelijk onderzoek zo veel zinnigs bekend is over effectief leiderschap. Daar heb je als leidinggevende meer aan.”

Hoe kijken leidinggevenden zélf naar hun leiderschapsstijl? Pieter Elbers van KLM en Rob Idink van HP Nederland vertellen.

In hun boek analyseren de twee aan de hand van actueel onderzoek verschillende casussen van enkele bekende bestuurders en ceo’s, wier leiderschap op een mislukking uitliep. Hun val blijkt niet zelden voorspelbaar, zeggen de twee. Neem oud-politicus Camiel Eurlings, die in juli 2013 tot bestuursvoorzitter van KLM werd benoemd en in oktober 2014 het veld moest ruimen. Het aanstellen van een outsider als Eurlings, met amper werkervaring in de luchtvaartsector en geen machtsbasis binnen het bedrijf in een voor KLM turbulente periode, dat was vragen om problemen, schrijven Stoker en Garretsen.

Wat heeft een leider wél nodig om succesvol te zijn?

Stoker: „Om te beginnen heeft elke organisatie bestuurders nodig die zowel over management- als over leiderschapskwaliteiten beschikken. Met leiderschap bedoelen we een langetermijnvisie, anderen kunnen inspireren en in beweging krijgen. Goed management zorgt ervoor dat de dagelijkse, praktische zaken ook goed lopen.

„Daarnaast hangt wat een leider effectief maakt, af van de omstandigheden en de tijd waarin hij of zij moet functioneren. Niet alles valt of staat bijvoorbeeld bij een goede topman. Een sterk managementteam naast een bestuurder kan ook veel opvangen. Bovendien zijn ook allerlei economische factoren van belang, zoals de sector en het land waarin een bedrijf actief is, en hoe goed het daarin gaat. Alleen als je die volledige context kent, kun je uitzoeken bij welk type leider een organisatie het meest gebaat is.”

Jullie maken in het boek ook gehakt van zogeheten ‘procesmanagers’, zonder verstand van de inhoud. Waarom?

Stoker: „Die weten vooral hoe ze leiding moeten geven aan interne processen, zoals het doorvoeren van een verandering. Maar van het primaire proces van de organisatie hebben ze vaak geen verstand. Een voorbeeld van zo’n procesmanager is Marjan Oudeman, die bij AkzoNobel en Hoogovens werkte en in 2013 bestuursvoorzitter van de Universiteit van Utrecht werd, zonder ervaring in die wereld. Zij zei dat ze net zo goed ‘een multinational op het gebied van koekjes bakken zou kunnen leiden als een universiteit’. Maar onderzoek na onderzoek wijst uit dat dit echt niet zo is.”

Heeft Oudemans het slecht gedaan als bestuursvoorzitter?

Garretsen: „Ze heeft na vier jaar afgezien van een tweede termijn en dat is hoogst ongebruikelijk binnen een universiteit. Dat zou dus kunnen suggereren dat het allemaal niet zo goed is gegaan. Het punt is: bij een organisatie vol hoogopgeleide medewerkers, zoals een universiteit of een ziekenhuis, ontleen je als leider je gezag aan kennis over de activiteiten van dat ene bedrijf. Als je die niet hebt, wordt het erg lastig om nog een effectief leider te zijn.”

Deze maand verscheen in ESB, een vakblad voor economen, de uitkomst van jullie eigen onderzoek naar de kwaliteit van management binnen Nederlandse bedrijven. Wat kwam daar uit?

Garretsen: „Nederlandse bedrijven worden heel behoorlijk geleid. Binnen de World Management Survey staat Nederland van de 36 landen die sinds 2002 onderzocht zijn, op de zesde plaats. Bij dit wereldwijde onderzoeksproject naar management, opgezet door wetenschappers van de Amerikaanse universiteiten Harvard, Stanford en MIT, hebben wij ons aangesloten. Uit ons onderzoek blijkt dat Nederlandse bedrijven gemiddeld slechter scoren dan Amerikaanse bedrijven, die op één staan, en ook dan Duitse en Canadese. Maar ze functioneren juist iets beter dan bijvoorbeeld Franse en Britse bedrijven.

„De 452 bedrijven die wij, met hulp van enkele van onze promovendi en in samenwerking met econometristen van het onderzoeksinstituut van de Rabobank, doorgelicht hebben, scoren gemiddeld 3,04 op een schaal van 1 tot 5. Ter vergelijking: bij Amerikaanse bedrijven is dat 3,28 en in Mozambique, het land met de laagste score, 2,02. Die score blijkt sterk samen te hangen met de successen die een bedrijf boekt, bijvoorbeeld de hoogte van de productiviteit en de winst die het maakt.”

Wat hebben jullie precies gemeten?

Stoker: „Met de kwaliteit van management wordt een optelsom van vier dingen bedoeld: het management op operationeel gebied, op strategisch gebied en personeelsmanagement. Tot slot wordt bekeken of een organisatie zijn eigen doelen in het oog houdt. Wat blijkt: Nederlandse bedrijven blinken uit in operationeel management, zoals de inrichting van het productieproces. Daarin zijn ze gemiddeld zelfs het beste van alle 36 landen. Een relatief zwakke plek is het personeelsmanagement en haalbare doelen stellen.”

In jullie boek ontkrachten jullie ook de mythe dat familiebedrijven altijd goed worden geleid.

Stoker: „Ja, wereldwijd worden familiebedrijven vaak juist relatief zwak geleid. Managementkwaliteiten zijn nu eenmaal niet erfelijk. Maar bij het benoemen van een opvolger uit familiekring, wordt toch vaak weinig kritisch naar iemands managementkwaliteiten gekeken.

„Vorig jaar publiceerde het Britse onderzoekscentrum CEPR hierover een gedetailleerde studie. Wat blijkt: als het oudste kind, normaal gesproken de beoogde opvolger, een dochter is, scoort een familiebedrijf vaak significant hoger op managementkwaliteiten. Dat komt doordat in die situatie vaak niet de dochter, maar een buitenstaander directeur wordt. Waarschijnlijk vanuit de seksistische gedachte dat een vrouw minder goed kan leidinggeven. En bij een buitenstaander let een familie bij het selectieproces wél op managementkwaliteiten.”

Garretsen: „Maar het helpt bijvoorbeeld ook als kinderen eerst bij andere organisaties ervaring kunnen opdoen voor ze binnen het familiebedrijf de leiding krijgen.”

Zelfs private-equitypartijen schatten de waarde van een managementteam vaak verkeerd in. Hoe zit dat?

Garretsen: „Dergelijke partijen financieren bedrijven steeds vaker. Maar bij beslissingen over de aankoop van een bedrijf gaan zij vaak deels af op onderbuikgevoelens als zij de waarde van het managementteam moeten inschatten. Daar kwam een Amerikaanse onderzoeker achter toen hij een aantal van zulke investeerders interviewde.

„Moet je je dus voorstellen: zulke investeerders gaan zeer professioneel te werk en analyseren altijd een enorme set data om de waarde van een bedrijf te bepalen. Maar vervolgens beoordelen ze de topman of -vrouw uit de losse pols. Zo van: ‘ah, dat is wel een goeie jongen.’ Terwijl de kwaliteit van het management de prestaties van een onderneming voor ruim een kwart bepaalt.”

Jullie hebben zelf bestuurlijke functies bekleed. Ging dat automatisch goed vanwege jullie kennis over leidinggeven?

Garretsen: „Nou, het is één ding om erover te schrijven, maar een ander om bijvoorbeeld zelf nieuwe directieleden te selecteren, zoals ik moest doen als commissaris van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw. En toen ik decaan was, merkte ik dat als ik voor een vacature twee of drie kandidaten uitgebreid gesproken had, ik vaak een onbedwingbare voorkeur voor één van hen had. Terwijl dat gevoel niet per se klopte. Als ik leidinggevenden een tip mag geven: neem meer tijd om je voorkeuren te analyseren en stel die ter discussie.”

Stoker: „Toen ik nog advieswerk deed bij Berenschot, vroegen bestuurders die ik adviseerde weleens of ik zelf bestuurder was geweest. Dan antwoordde ik altijd: ‘moet je zelf adhd hebben om het te begrijpen?’ Dat vind ik nog steeds. Maar als bestuurder voelde ik wel aan den lijve met hoeveel weerstand managers te maken krijgen. Dezelfde adviezen zou ik nu misschien met iets meer empathie brengen.”

    • Rentsje de Gruyter