Koos Timmermans, financieel directeur ING: "Wij dachten dat we met meer dan 10 procent per jaar konden groeien, 15 procent zelfs."

Beeld ING

‘De klant wil dat zijn bank hem niet bedondert’

Koos Timmermans financieel directeur ING Groei met dubbele cijfers. Steeds meer lenen. Tot het fout ging. Hoe win je weer vertrouwen? „Het systeem is inherent instabiel.”

Dit is het laatste interview dat financieel directeur Koos Timmermans van ING heeft gegeven. En het gaat niet over waar het over zou moeten gaan. Noem het slechte timing van NRC: onderstaand gesprek vond plaats vijf dagen voordat ING bekendmaakte een megaschikking van 775 miljoen euro te hebben getroffen met het Openbaar Ministerie wegens het niet voorkomen van witwassen.

Aanleiding om de inmiddels geofferde financieel directeur te spreken, was de val van zakenbank Lehman Brothers, zaterdag tien jaar terug. Timmermans is de enige topbankier van ING die destijds ook al in de raad van bestuur zat. Dus wilden we het met hem hebben over hybris, over risico’s, over schulden en vooral over het herwinnen van vertrouwen na de reputatieschade in de crisisjaren.

Dit interview bestaat uit een tweeluik. Lees ook het gesprek met ABN Amro-topman Kees van Dijkhuizen: ‘Gaat het weer mis, dan wordt het Armageddon’

Op het moment van het interview wist Timmermans al dat zijn bank op enig moment het nieuws zou halen met de schikking, maar hij kon daar niets over zeggen. Aanvullende vragen van NRC – over de impact van de schikking op het vertrouwen, over de boosheid in de samenleving, over het gebrek aan transparantie – werden uiteindelijk niet meer beantwoord: afgelopen dinsdag maakte ING het aftreden van Timmermans bekend.

Toch publiceren we het interview. Ten eerste omdat het laat zien dat bij ING op dat moment onvoldoende besef leefde dat er een week later hevige publieke verontwaardiging zou kunnen losbarsten. En ten tweede omdat de algemene lessen die Timmermans verwoordt, duidelijk illustreren hoe er na de crisis naar bankieren en bankiers gekeken wordt. Die lessen zijn het waard verteld te worden, ongeacht of er geschikt is of niet.

Ogenschijnlijk is bankieren tien jaar na de val van Lehman een ander vak geworden. Ook bij de ING Groep: in september 2008 liepen in haar prestigieuze glazen hoofdkantoor aan de Amsterdamse Zuidas mannen in krijtstreeppak met das, vrouwen in mantelpak. En nu, in september 2018, zijn het in het hoofdkantoor van de ING Groep aan het Bijlmerplein in Amsterdam hemdsmouwen, spijkerbroeken en sneakers wat de klok slaat. Niks geen onbenaderbare haute finance, eerder de sfeer van een hippe tech-startup.

Tien jaar geleden was Timmermans vers benoemd als chief risk officer (risicomanager) in de directie van ING, toen nog bank én verzekeraar ineen. Hij moest de wereld uitleggen hoe ING voor miljarden aan Amerikaanse hypotheekobligaties op zijn balans had geladen. Door die Amerikaanse hypotheekobligaties moest ING in 2008 eerst 10 miljard staatssteun ontvangen. Vervolgens nam de overheid ook het financiële risico van de totale hypotheekportefeuille (27,7 miljard euro) over van de kwakkelende bankverzekeraar.

U bent een van de weinige bankbestuurders die er tien jaar na de crisis nog zit. Hoe kan dat?

„Ik was betrekkelijk jong toen ik benoemd werd, en met pensioen mag ik dus nog niet. Er zijn de afgelopen jaren veel mensen vertrokken uit de financiële sector, ook bij ING, deels gedwongen, deels omdat het tropenjaren waren. Tegelijk moet je ook zorgen dat je voldoende historisch besef houdt binnen een instituut als ING, zodat je lessen kunt overdragen.”

Wat is de belangrijkste les die u trekt uit de crisis?

„Het stellen van groeidoelen is heel belangrijk geweest in de aanloop naar de crisis. Wij dachten dat we met meer dan 10 procent per jaar konden groeien, 15 procent zelfs. Dat kan best een jaartje zo zijn, maar dat houd je niet vol. Om die doelen te halen, hadden we nog meer met geleend geld kunnen gaan werken. En dat moet je niet willen, als de onderliggende economie dat soort doelen niet rechtvaardigt. Je kunt als bank niet ontsnappen aan de werkelijkheid. Aandeelhouders snappen dat iets beter, maar ze willen nog steeds een rendement van 10 procent.”

Wat heeft u nog meer geleerd van de crisis?

„Les twee is dat risicobewustzijn niet alleen uit modellen kan bestaan. Je wilt dat het hele bedrijf meedenkt over de risico’s die we lopen. Dat is een cultuurkwestie. Hoe zorg je ervoor dat prikkels, zoals beloningen, niet leiden tot gedrag dat je niet wilt hebben.

„De derde les is dat we de groep van destijds hebben gesplitst in een bank en een verzekeraar. ING is nu de bank en verzekeraar Nationale-Nederlanden behoort niet meer tot de groep. De vermeende voordelen van die constructie bleken namelijk nadelen in de crisis.

„En ten slotte: de lessen van ING Direct, onze internetspaarbank. Die groeide in de VS zo hard dat we het opgehaalde geld gingen beleggen in te risicovolle producten, de beruchte hypotheekobligaties. Nu letten we beter op dat de groei aan de leningenkant enigszins parallel loopt met de groei aan de spaargeldkant. Dat lijkt een boekhoudkundige les, maar uiteindelijk gaat ook dat om vertrouwen. Als we nu spaargeld ophalen, zetten we daar geen obligaties tegenover, maar leningen. En we zijn zelf geen beleggingsvehikel meer.”

In ons slechtste jaar in de crisis leden we een verlies van 300 miljoen. Dat konden we makkelijk dragen

Hoe staat het nu met de buffers van de bank? In 2007/2008 belegden veel Europese banken, ook ING, met meer geleend geld dan de Amerikaanse zakenbanken.

„Dat klopt. In 2007 hadden wij als groep een balanstotaal van 1.313 miljard euro. Daar stond een buffer tegenover van 37 miljard euro. We leenden elke euro die binnenkwam dus ruim 35 keer uit. Eind 2017 was de bank veel kleiner met een balans van 846 miljard euro. De buffer die daar tegenover staat, is nu rond de 50 miljard euro, een verhouding van 1 op 17.”

En is dat voldoende?

„Dat heeft niet alleen met financiën te maken. Banken zijn de vuilnisophalers binnen het geldsysteem. We vegen aan het eind van de dag de overtollige euro’s op van de markt en we storten die bij de ECB. Is dat een risico voor ons? Nee, maar het leidt wel tot verlenging van de balans. Daar moeten we dus een buffer voor aanhouden van de toezichthouder. Moeten wij dat geld dan weigeren op te nemen uit de markt? Daarmee maak je het geldsysteem niet per se beter.

„Onze buffer van destijds was overigens meer dan genoeg om de verliezen op te vangen. In ons slechtste jaar in de crisis leden we een verlies van 300 miljoen. Dat konden we makkelijk dragen. De vraag was niet: is de buffer hoog genoeg, maar is de buffer hoog genoeg om je deposito’s, om je klanten binnen te houden.”

De vraag moet dus eerder zijn: hoe houden de klanten vertrouwen?

„Ja, het belangrijke issue in het bankieren is altijd: wanneer gaat het vertrouwen weg. Het is heel moeilijk om in exacte termen uit te spreken wanneer een buffer genoeg is. Dan ga je dus denken: laat ik maar in elk geval meer kapitaal aanhouden dan mijn buurman, want dan staan wij er beter op.”

Is überhaupt uit te leggen aan klanten dat de buffers voldoende zijn hoewel jullie elke euro die binnenkomt zeventien keer uitgeven?

„Nee, dat begrijpt de klant niet. Wij zetten spaargeld om in leningen, dat is nu eenmaal wat wij doen. Je bent dus afhankelijk van de spaarder en die moet je beschermen tegen eventuele slechte leningen. Het gaat uiteindelijk om een buffer die hoog genoeg is om het vertrouwen te behouden. Als wij onze buffers nog verder verhogen, betekent dat ook dat de rente op spaargelden nog verder omlaag moet, omdat het nu eenmaal geld kost om een buffer aan te houden. De vraag is dan wat de spaarder doet: gaat die akkoord met een negatieve rente, of pakt hij zijn geld op en verhuist hij naar een andere bank waar hij nog wel een beetje rente krijgt.”

Als wij onze buffers nog verder verhogen, betekent dat ook dat de rente op spaargelden nog verder omlaag moet

De mantra van banken na de crisis van 2008 was dat de klant weer centraal zou komen te staan. Hoe is dat zichtbaar bij het ING van na de crisis?

„Vertrouwen van de klant is niet alleen een financiële kwestie meer, het is de laatste jaren zelfs veel meer een digitale en technologische kwestie. Dat heeft het gedrag van de klant veranderd, en daarmee ook de definitie van vertrouwen. Wij moeten er zijn als de klant ons nodig heeft: dat wil zeggen dat je app het moet doen, dat je klant elk moment van de dag zijn saldo moet kunnen controleren, dat je vooroploopt in de bestrijding van cybercrime. De klant wil een betrouwbare bank en weten dat hij niet bedonderd wordt.”

De hamvraag die iedereen zich tien jaar na Lehman stelt is: kan het weer gebeuren? Waar ziet u een eventuele nieuwe crisis?

„Het systeem waarbij een bank spaargeld ophaalt en geld uitleent, is inherent instabiel. Je kunt dan zeggen dat banken niet geschikt zijn voor die functie, maar daarmee los je het probleem niet op, dan verplaats je het naar beleggingsfondsen en anderen. De regels waaraan banken moeten voldoen zijn aangescherpt, de buffers zijn verhoogd, dus het systeem is stabieler dan voorheen. Maar je kunt natuurlijk nog steeds een vertrouwenscrisis krijgen rondom de banken, ongeacht de hoogte van de buffers. De grote vraag is volgens mij of de internationale samenwerking, ondanks de aangescherpte regels voor banken, sterk genoeg geworden is. Als je kijkt naar Turkije en de VS, naar het beleid van Trump, dat is niet goed voor de economische stabiliteit. Er is een robuuster financieel stelsel gebouwd sinds 2008, maar het is nog niet af.”

Mag je in 2018 op feestjes weer zeggen dat je bankier bent?

„Nee, eigenlijk nog steeds niet. Maar het is niet zo relevant. De kern is: de geldstroom is het omgekeerde van de goederenstroom. Dat is essentieel voor het functioneren van de economie. Daar spelen banken een rol in en dat moeten ze blijven doen, wat men daar ook van vindt.”