Stop eens met streven naar excellentie

Management van talent

Supermensen, dat is wat veel bedrijven vragen in hun vacatures. Maar dat is niet de manier om talent te krijgen en te houden.

Beeld iStock, beeldbewerking NRC

Je bent creatief, sociaal, oplossingsgericht, intelligent, een teamspeler, een doorpakker én je hebt ook nog eens leiderschapspotentieel. Ondanks de krappe arbeidsmarkt worden de wensenlijsten die bedrijven opstellen in vacatureteksten almaar langer. Dat zegt Filip De Fruyt, hoogleraar persoonlijkheidspsychologie van de Universiteit Gent. „Als ik die tien of twaalf gevraagde competenties zie in vacatures, dan heb ik er met jaren werkervaring zelf vaak maar de helft. ”

Bedrijven hebben vaak onrealistische verwachtingen, constateert De Fruyt, die ook bedrijfsconsultant en ontwikkelaar van vaardigheidstesten is bij Pearson TalentLens, leverancier van wetenschappelijk onderbouwde testen voor het selecteren van personeel. „Niemand kan aan al die eisen voldoen.”

Het gevaar is dat goede kandidaten bij voorbaat afhaken omdat ze schrikken van de lange lijst met eisen. De Fruyt: „Zo kun je goede mensen niet aan boord halen. Uiteindelijk heb je twee verliezers: de werkgevers en de werknemers.”

Stop met dit streven naar excellentie, is het pleidooi van De Fruyt. Soms is goed, goed genoeg. „Het wordt haast een cultus om altijd te excelleren. Als vijftiger moeten we de conditie van een twintiger hebben. We moeten de perfecte ouder, partner en werknemer zijn.”

Hij pleit voor een realistischer beeld. Iedereen kan wel een paar dingen goed. Daarnaast zijn er mindere punten die je kunt verbeteren. Andere minpunten kunnen in een team worden gecompenseerd. „Zo krijg je een heterogene organisatie waarin mensen samenwerken en elkaar aanvullen. Dat is veel gezonder dan te eisen dat iedereen alles goed kan. We moeten talentmanagement niet verwarren met het creëren van supermensen.”

Lees ook: Recordaantal vacatures in het afgelopen kwartaal

Hoe verklaart u dat het eisenpakket van de werkgevers zo vergroot is?

„Organisaties willen wendbaar zijn. Ze houden er rekening mee dat ze binnen een paar jaar iets heel anders doen. Neem telecombedrijven. Die werden een paar jaar geleden nog rijk met sms-jes. Dat is compleet weggevallen. Het idee om mensen aan te trekken die je nu nodig hebt is losgelaten ten faveure van medewerkers die mee kunnen in alle veranderprocessen. Dat zijn mensen die zeer veel competenties hebben.”

Als bedrijven zo moeilijk aan goed personeel kunnen komen, kunnen ze dan niet zelf een deel van de opleiding voor hun rekening nemen?

„Besef wel dat dit een duur en ingewikkeld proces is. Alleen grote bedrijven hebben de tijd en het geld om mensen te scholen en te ontwikkelen. In het verleden zagen we ook vormen die niet goed werkten. Denk aan de high potentials die door bedrijven werden aangenomen. Het was de bedoeling om zo een poel te creëren waaruit geput kon worden als de topmensen plots het bedrijf verlieten. Maar dat beleid veroorzaakte een schifting in organisaties. Er werd veel geld uitgegeven aan een klein deel van het personeel. De andere medewerkers mochten niet op die dure cursussen. Daardoor wilde die groep zich ook niet meer inspannen voor ingewikkelde projecten.”

Hoe moet het dan wel?

„Het principe moet zijn dat geen enkele medewerker achterblijft. Bied iedereen dezelfde opleidingskansen aan. Zo kan iedereen zich ontwikkelen en krijg je die heterogene organisatie waar ieder zijn goede kanten volledig benut.”

Hebben personeelszaken daar momenteel dan te weinig zicht op?

„Ze heten human resources, maar juist in het zicht krijgen op die resources schieten ze vaak tekort. Een werknemer wordt binnengehaald vanwege bepaalde competenties en daarna wordt gedacht dat alles soepel verder loopt. Maar organisaties zien vaak niet wat iemand nog meer in zijn of haar mars heeft. Daarnaast verandert in de loop der tijd de privésituatie van mensen en daarmee ook hun wensen. Goed talentmanagement zorgt ervoor dat je niet te hoge eisen hoeft te stellen bij de sollicitatie en dat je het potentieel van je personeelsbestand optimaal benut.”

En dat je mensen helpt met hun ontwikkeling?

„Ja, maar niet alleen op hun positieve punten. Dat is lang standaard geweest in coaching. In Nederland noemen ze dat geloof ik ‘mensen in hun kracht zetten’. Maar dan krijg je mensen die bij wijze van spreken heel goed zijn met een hamer en in één of twee banen heel goed zijn omdat ze alleen die hamer hoeven te gebruiken, maar bij de derde baan de mist in gaan omdat ze alleen een hamer hebben en eigenlijk een schroevendraaier moeten gebruiken.”

Wat kun je als werknemer zelf doen op dat gebied?

„Blijven leren is heel belangrijk. Ik adviseer mijn studenten om dagelijks het nieuws te volgen. Houd dat vier jaar vol en je hebt al een kennisvoorsprong. Hetzelfde geldt voor talenkennis. Je gaat er niet dood van als je ooit te veel leert en vaker genoeg komt het toch van pas. Verder kun je in een baan aan jobcrafting doen: laat zelf horen wat je zou willen doen, wat je wil leren en welke kant je op wil. En erken ook je zwakke punten.”

Maar teams zijn zo sterk als hun zwakste schakel, leren we altijd.

„Iemands zwakke punt kan voor het team juist een zegen zijn. In het leger was het altijd de norm dat iedereen hetzelfde moest kunnen. Terwijl het juist goed kan zijn om wat mensen in een legereenheid te hebben die sneller stress ervaren. Dat maakt de groep voorzichtiger. En neem bankiers die allemaal heel goed zijn in geld verdienen. Daar kan maar beter iemand tussen zitten die goed is in het bewaken van de ethische grenzen en wat minder goed in geld verdienen. Heterogeniteit laat organisaties overleven. Juist dat moet in talentontwikkeling doorklinken.”

    • Alex van der Hulst