ING bezweert z’n crisis alleen als het ethiek concreet maakt

Door Pieter Desmet

Een CFO neemt verantwoordelijkheid door af te treden en een CEO neemt verantwoordelijkheid door te blijven zitten.

De boete is betaald en nu wordt er gezwegen. Opgeruimd staat netjes. De crisis is bezworen. Onethisch gedrag is niet van gisteren en onderzoek ernaar ook niet. Wil je weten hoe je een dergelijke crisis best aanpakt als bedrijf, dan moet je weten hoe die ontstaan is.

Vaak denkt men dat fout gedrag het gedrag van foute individuen is, maar de realiteit leert dat het - excusez le mot - leeuwendeel van de fouten door goede mensen met de beste intenties gemaakt wordt. Let op, foute individuen bestaan wel degelijk maar gaandeweg is het besef gegroeid dat onethisch gedrag zijn oorsprong vaak meer in de omgeving vindt dan in de persoon zelf.

Een klassiek economisch perspectief gaat die omgeving analyseren vanuit de incentives die het individu voorgeschoteld krijgt. Hoe worden mensen afgerekend, welke beslissingen worden beloond en bestraft binnen het bedrijf? Gedragseconomische benaderingen kijken daarentegen ook naar softere, immateriële aspecten zoals de cultuur en communicatie binnen een bedrijf. Is er een open door policy waarin werknemers ethische bezwaren durven uiten? Communiceert het bedrijf intern actief over ethiek in het nemen van beslissingen? Deze omgevingsinvloeden kunnen elkaar tegenwerken, maar hangen vaak ook samen. Zo kan een bedrijf in haar beloningsbeleid een zodanige nadruk op performance targets leggen dat ze een bedrijfscultuur stimuleert waarin zelfs de Dalai Lama de ethische kantjes eraf zou lopen om die targets te halen.

Immaterieel

Toch is het frappant dat telkens wanneer een nieuw schandaal zich aandient er vooral immateriële aspecten vooropgesteld worden, om te verbeteren. We gaan de “interne cultuur aanpakken” en ervoor zorgen dat de wet “in letter en geest” wordt nageleefd, klinkt het dan. Soortgelijke woorden had ING echter ook in 2012 toen het strafrechtelijke vervolging in de VS afkocht. Maar die gevleugelde woorden weerhielden de bank er niet van om ondertussen haar eigen controles op illegale activiteiten te kortwieken. Wat voor een cultuurverandering denk je teweeg te brengen als je met dergelijke daden duidelijk maakt dat ethiek dan toch geen prioriteit heeft? Welk signaal geef je als raad van commissarissen als je een salarisverhoging voor de CEO steunt, wetende dat er een “regulatory issue” onderweg is?

Het is niet alleen belangrijk om over ethische standaarden te communiceren maar ook om deze mee te nemen en uit te stralen in beslissingen en evaluaties op alle niveaus. Met een paar grote woorden en een kleine injectie in het compliance departement alleen verander je misschien tijdelijk je looks maar niet je bedrijfscultuur.

Gezicht redden

En daar zit een probleem waar veel crisisingrepen mee kampen. Ze zijn er vaak meer op gericht om op korte termijn het gezicht en reputatie te redden dan om daadwerkelijk de interne cultuur te veranderen. Toch geldt ook voor het herstellen van vertrouwen en reputatie hetzelfde als voor het veranderen van de bedrijfscultuur: het werkt beter als er boter bij de vis is. Verantwoordelijkheid nemen, excuses formuleren en spreken over hernieuwde integriteit kunnen even helpen, maar ook concrete actie is nodig om te tonen dat het menens is. En dan liefst ook snel en vrijwillig. Verbeterprogramma’s zijn een begin, maar ook in het evaluatiebeleid moet ethiek prioriteit hebben. Het schrappen van de bonussen is daar een goede eerste stap in. Een stuurman overboord gooien kan ook werken, maar hoe dat de cultuur gaat veranderen moet dan ook duidelijk gemaakt worden, zeker als dezelfde kapitein aan het roer blijft staan.

Pieter Desmet is als universitair hoofddocent in Behavioural Law and Economics verbonden aan de Rechtenfaculteit van de Erasmus Universiteit Rotterdam. In de Gedragscolumn kijken sociale wetenschappers naar de actualiteit.