Ludo Bijvoet (l), de nieuwe bestuursvoorzitter van Blokker, wil de winkels 'gezelliger en voller' maken. Michiel Witteveen (r), de president-commissaris, haalde Bijvoet binnen.

Foto: Olivier Middendorp

‘We gaan Blokker weer wat huiselijker maken’

Bedrijfstop Blokker Winkelketen Blokker leed vorig jaar een recordverlies, na een experiment met ‘steriele’ winkels en duurdere spullen. Onder nieuwe leiding gaat veel terug naar het oude. De braadzak komt terug.

Ludo Bijvoet, de nieuwe topman van Blokker, spreekt de familie keurig aan met ‘meneer en mevrouw Blokker’. Zijn voorganger noemde de aandeelhouders ‘Ab en Els’ – nogal ongebruikelijk binnen het traditionele familiebedrijf. Bijvoet is „netjes opgevoed”, zegt hij. „Ik heb geleerd om oudere mensen met u aan te spreken.”

Ook andere dingen gaan onder leiding van Bijvoet terug naar het oude. De ruim vierhonderd Blokker-winkels, die allemaal net verbouwd zijn, worden weer aangepakt. De verbouwde winkels worden door klanten, hoewel „frisser”, ook „steriel en leeg” gevonden, zegt Bijvoet. Daarom worden ze nu weer „gezelliger en voller” gemaakt.

Verder komen meer dan duizend typische Blokker-producten terug die eerder juist uit de schappen werden verbannen. De braadzak, het melkkloppertje, de elektrische vliegenmepper.

Ook terug van weggeweest: omzetgroei. In de eerste helft van 2018 heeft Blokker 5 procent meer verkocht dan het jaar ervoor, zegt Bijvoet, die de hoogte van de omzet niet wil noemen. „We zijn nog lang niet terug op het oude niveau. Maar het belangrijkste is dat er na jaren van daling een omslag is.”

Ludo Bijvoet (57) is in juli aangetreden als bestuursvoorzitter van Blokker. Zijn voorganger Casper Meijer moest dit voorjaar weg omdat de familie en de commissarissen ontevreden waren over de resultaten. Over 2017 leed moederbedrijf Blokker Holding een recordverlies van 344 miljoen euro. Een monsterbedrag, bijna twee keer zo hoog als het verlies over het jaar ervoor. En dat was toen ook al een record. De omzet daalde naar 1,6 miljard. De afzonderlijke resultaten van Blokker, het grootste dochterbedrijf, zijn niet bekend gemaakt.

Het verlies werd deels veroorzaakt door een grote reorganisatie, maar óók doordat minder klanten minder kochten. Mensen gaven wel meer geld uit, maar niet bij Blokker. Concurrenten als koopjeswinkel Action en webwinkel bol.com groeiden wel.

Op het sjofele Blokker-hoofdkantoor aan de rand van Amsterdam geeft Bijvoet zijn eerste interview. Op de trap naar boven vertelt hij dat ze volgend jaar verhuizen naar een modern pand verderop in Amsterdam-Zuidoost. „Dat wordt wel tijd.” In het kamertje op de tweede verdieping zit ook president-commissaris Michiel Witteveen (64), hij praat ook mee. Witteveen nam Bijvoet aan en stuurde diens voorganger weg. „Bij een degradatie – een verlies van 344 miljoen is een degradatie – gaat de coach eruit. Zo gaat het in het leven.”

Het was niet de eerste keer dat de coach weg moest. De laatste vier Blokker-topmannen zijn weggestuurd. Nu gaat Bijvoet het proberen.

Heeft u getwijfeld of u deze baan wel zou aannemen?

Bijvoet: „Ik heb eh…” Hij valt even stil. „Niet getwijfeld. Nee. Op een gegeven moment moet je ruiken dat het in de lucht hangt. Eerder gaf ik leiding aan Bakkersland [een bakkerijketen]. Dat was echt een precaire situatie, dat zat bij bijzonder beheer. Daar rook ik ook iets. Dan moet je als een diesel doorgaan, met een goed plan, geduld, doorzettingsvermogen. Op een gegeven moment zie je het dan kantelen. Dat is de ultieme kick.”

Wat zijn de grootste fouten die bij Blokker zijn gemaakt?

Witteveen zucht. „Kunnen we het niet over de toekomst hebben? Nou goed, alles rond die mevrouw van Sex and the City, dat heeft geen goed gedaan.” In 2016 lanceerde Blokker een reclamecampagne met de Amerikaanse actrice Sarah Jessica Parker. Tegelijkertijd werden de winkels verbouwd en vol gelegd met veel duurdere spullen van merken die de Bijenkorf ook verkoopt. Een radicale transformatie op alle fronten, noemde Blokker het.

Witteveen: „Dat was gewoon niet des Blokkers. Wij zijn er voor de middle of the road Nederlander. Toen waren we ineens 30 procent van de klanten kwijt.”

Het probleem was toch ook dat spullen die nog wél werden verkocht niet op voorraad waren?

Bijvoet: „Ja, klanten grepen mis. Basisartikelen moeten natuurlijk altijd in de winkel liggen. Als jij pedaalemmerzakken van twintig liter wil hebben, ga je niet met twee rollen van tien liter naar huis. We gaan daarom onder meer 18 miljoen euro investeren in het moderniseren van het distributiecentrum. Er komen nieuwe IT-systemen, en verschillende afdelingen gaan beter samenwerken.”

Heeft Blokker 18 miljoen?

Witteveen: „Dat heeft Blokker, ja.”

Wat verandert er in de winkels?

Bijvoet: „Blokker is destijds teruggegaan van achtduizend artikelen naar zesduizend, nu gaan we weer terug naar die achtduizend. Er komen spullen terug die er al waren, maar er komen ook nieuwe dingen bij. Babyspullen bijvoorbeeld. Daar wordt het vanzelf voller van, maar we gaan de winkels ook gezelliger maken. Er komt meer kleur en we gaan nieuwe lampenkappen ophangen. Het wordt wat huiselijker.”

U bent in juli begonnen. Hebt u deze plannen bedacht, of waren ze er al?

Bijvoet: „Deze plannen lagen al klaar.”

Uw voorganger Casper Meijer moest weg omdat de resultaten niet snel genoeg verbeterden. Dan zou je verwachten dat u nieuwe plannen maakt. Wat gaat u anders doen?

Witteveen valt in. „Meijer was verantwoordelijk voor het moederbedrijf.”

“De familie Blokker zal best eens in bed hebben gelegen en gedacht hebben: wat een gedoe”

Hij was ook directeur van de Blokker-winkels, daar besteedde hij de meeste tijd aan. Dus: wat gaat er veranderen?

Witteveen geeft weer antwoord voor Bijvoet dat doet. „Nou, Blokker gaat met een kleiner team werken. En weet je wat écht een grote verandering is? Blokker is de klant weer aan het verrassen. We probeerden te veel op een food-bedrijf te lijken, daar zijn we mee opgehouden. In een supermarkt weten klanten van tevoren precies wat ze willen hebben, daar gooien ze hun kar mee vol. Bij een non-food-bedrijf worden klanten verrast door dingen die ze niet nodig hebben.”

Bijvoet: „Door dingen die ze zelf niet bedacht hebben. Met Pasen bijvoorbeeld een ander kleurtje geel dan vorig jaar. Producten die tot impuls-aankopen leiden.”

Blokker kwam online pas erg laat op gang. Wat valt daar nog te verbeteren?

Bijvoet: „De webshop en de winkels moeten nog beter samenwerken. Het wordt bijvoorbeeld mogelijk om een artikel online te reserveren, dat is dan binnen twee uur beschikbaar in de winkel. En we willen ook nog meer doen aan marketing, op sociale media, en huishoudtips geven via de site.”

Welk deel van de omzet komt nu via de webwinkel?

Bijvoet: „Dat is een mooi percentage, maar ik ga niet zeggen hoeveel.”

Uw voorganger heeft de inkoop in Azië heel anders georganiseerd, tot woede van aandeelhouder Ab Blokker. Wordt dat nu teruggedraaid?

Bijvoet: „Nee, dat is niet het plan.”

Witteveen: „Ab Blokker was daar boos over, maar dat is weer gaan liggen. We agree to disagree.”

Lees ook: Hoe Ab Blokker zijn levenswerk zag afbrokkelen

De woede of wensen van Ab Blokker (73) moeten echter wel serieus genomen worden. Samen met zijn broer Jaap heeft hij het familiebedrijf uitgebouwd, nog altijd bezit hij de helft van de aandelen. De andere helft is in handen van Jaaps weduwe Els (71). Officieel staan zij op afstand, zo hebben ze eigenlijk niets te vertellen over wie het bedrijf leidt. In de praktijk is hun invloed echter groot. Casper Meijer moest weg omdat behalve de commissarissen ook de familie genoeg van hem had. Witteveen heeft „heel regelmatig” contact met Ab en Els. „We hebben de officiële vergaderingen, maar we drinken ook soms even koffie, of we bellen even.”

De familie is voor Blokker van levensbelang. Behalve de enige eigenaar is de familie ook de enige financier. Met banken heeft Blokker niks te maken, het bedrijf mag tot 485 miljoen euro lenen van Ab en Els. Deze afspraak loopt tot 2021. Witteveen: „We kunnen wel zeggen: jullie mogen een keer per jaar langskomen voor koffie en cake, maar zo werkt het natuurlijk niet. Ze hebben wel degelijk iets te vertellen.”

Het gaat al jaren slecht, de verliezen lopen op. Houdt de familie nog wel van Blokker?

Witteveen: „Ze zullen best eens in bed hebben gelegen en gedacht hebben: wat een gedoe. No doubt about it, het zijn mensen. Maar ze hebben heel erg, als geen ander, een Blokker-hart. Ik ben heel blij dat de familie er voor langere termijn in gelooft. Anders zaten we hier niet.”

Had Blokker zonder de familie niet meer bestaan?

Witteveen: „Ik denk het niet nee, eerlijk gezegd. Een bank had allang gezegd: hartstikke leuk, maar waar zijn onze zekerheden? Daar doen we het niet voor, wegwezen!”

De familie wil dat de resultaten sneller verbeteren. Hebben ze wel realistische verwachtingen?

Witteveen: „Ik vind van wel.”

Hebben ze een deadline gesteld?

Bijvoet: „Toen ik met ze ging kennismaken heb ik geen targets meegekregen.”

Lees ook: Het imperium van Jaap en Ab wordt ontmanteld

Hoe lang duurt het nog voor Blokker er weer bovenop is?

Bijvoet: „Even kijken waar mijn kristallen bol staat…”

U moet daar toch een idee over hebben, of op z’n minst een ambitie?

Bijvoet: „Dat duurt natuurlijk wel een paar jaar. Ik heb daar zelf een duidelijk idee over, maar dat ga ik niet delen.”

Komt Blokker er überhaupt wel bovenop of gaat Blokker V&D achterna?

Witteveen: „Dat is een logische vraag, het verlies was een mega-bedrag. Maar V&D was eigendom van private equity toen het failliet ging. Blokker is een familiebedrijf. Dat kun je echt niet vergelijken.”

Correctie (dinsdag 4 september 2018): In een eerdere versie van dit artikel stond in het cv van topman Ludo Bijvoet dat investeringsmaatschappij Tamberlain niet meer bestaat. Tamberlain bestaat nog wel. Dit is hierboven aangepast.

    • Teri van der Heijden
    • Joost Pijpker