‘Samen kunnen we die patiënten wel behandelen’

Samensmelting Het AMC is ‘champagne’, het VUmc is ‘karnemelk’. Hoe maak je van twee grote academische ziekenhuizen één organisatie? Niet met een big bang, maar met een geleidelijke transitie.

Voor Hans van Goudoever was het in 2010 een absolute voorwaarde om hoofd te worden van het nieuwe Emma Kinderziekenhuis van het AMC: een samenvoeging van de kinderafdelingen van dat Amsterdamse universitaire ziekenhuis met die van het VUmc tien kilometer verderop. „Ik kon ook hoofd worden van het kinderziekenhuis van het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam, waar ik al werkte. Ik heb gezegd dat de enige kans dat ik naar Amsterdam zou komen die samenvoeging zou zijn.”

Het antwoord van het AMC-bestuur: ‘Daar gaan wij niet over, Hans’. Van een fusie van de twee Amsterdamse academische ziekenhuizen was toen nog geen sprake. Een paar dagen later zat hij toch bij de raad van bestuur van VUmc „Die vonden het een goed plan.”

Van Goudoever werd chef van beide afdelingen. „Het was bijzonder dat we op amper tien kilometer van elkaar bijna het zelfde werk deden. De schaalgrootte voor academische zorg is klein. Bij VUmc hebben we een kinderintensivecare met 7 bedden. Daardoor kunnen we niet 24 uur per dag een intensivist aan het bed hebben. Door de twee IC’s samen te voegen, kan dat wel. Een intensivist ziet zo ook veel meer zeldzame ziektegevallen voorbijkomen”, zegt hij.

Academische ziekenhuizen hebben veel basiszorg afgestoten en richten zich vooral op patiënten met zeldzame kwalen. „Voor afdelingen met één of twee kinderspecialisten is amper bij te houden welke behandelmogelijkheden erbij komen en wat alle complicaties zijn. Door samen te gaan zien specialisten en verpleegkundigen meer verschillende patiënten en meer verschillende complicaties tijdens hun diensten en kunnen ze meer kennis uitwisselen”, zegt Van Goudoever. „En als één groot kinderziekenhuis word je met onderzoek een van de grote spelers in Europa. Daardoor worden we aantrekkelijker voor gezamenlijk onderzoek.”

Hij bleek een voorloper. Amper een jaar later startten de raden van bestuur met alliantiebesprekingen. Donderdag wordt de bestuurlijke fusie getekend voor het samengaan van de twee academische ziekenhuizen tot het grootste universitair medisch centrum van Nederland. In het najaar zijn de intensive cares voor kinderen van VUmc en AMC de eerste afdelingen die samen zullen gaan.

Omstreden fusie

De megafusie bleek het afgelopen jaar omstreden. De Autoriteit Consument en Markt (ACM) gaf goedkeuring, maar uitte tegelijkertijd bedenkingen. Dat deed ook de Nederlandse Zorgautoriteit. Zij toonden zich bevreesd voor een ziekenhuis dat ‘too big to fail’ zou zijn. Zorgverzekeraars uitten hun zorgen dat zij met een grootmacht moesten onderhandelen en zo op hogere tarieven zouden stuiten. Patiëntenfederaties zeiden bang te zijn voor een grote moloch, waar de patiënt verdwaald zou raken. Zorgeconomen benadrukten dat fusies vaak mislukken.

Al die commotie heeft even een rem gezet op het proces, maakt AMC-bestuursvoorzitter Hans Romijn duidelijk. „De negatieve berichtgeving bracht onzekerheid bij de medewerkers”, vertelt hij. „Maar wij hebben nooit twijfels gehad over het nut van de fusie. We konden ons alleen lastig verweren, omdat we geen welles-nietesspelletjes wilden spelen. We hebben nog een keer onderzoek gedaan naar onze argumenten. Maar als we nu niet doorgezet hadden? Dan had je in een relatief kleine hoofdstad twee volledig geoutilleerde academische ziekenhuizen gehad, die de hele tijd in elkaars vaarwater zouden zitten.”

Lees ook: Politiek bezorgd over megafusie ziekenhuizen

Vijf jaar hebben de ziekenhuizen uitgetrokken om de fusie uit te voeren. Pas dan zullen alle afdelingen zijn gebundeld op een van beide locaties. Het is een ingewikkelde puzzel van verbouwingen en verhuizingen. Die verbouwingen beperken eigenlijk het tempo. Romijn geeft een voorbeeld. „Het idee is om hart- en vaatziekten te concentreren aan AMC-kant. Daarvoor zullen meer katheterisatiekamers voor de cardiologie moeten worden gebouwd. Die kunnen pas gebouwd worden op het moment dat de maag-, darm- en leverafdeling hier grotendeels weg is.”

Niet een big bang, maar een geleidelijke transitie. Zo noemt Romijn het. „Daardoor kunnen we onze mensen beter door het hele proces begeleiden. Ze moeten een stip op de horizon zien. En dat er mogelijkheden ontstaan. Zo bouwen we hier bij het AMC het Amsterdam Skills Centre, een trainingscentrum voor chirurgische vaardigheden dat uniek is in Europa. Daar kunnen chirurgen voor een complexe operatie trainen, zowel op artificieel als op menselijk materiaal. Het is een miljoenenexercitie, geïnitieerd door Jaap Bonjer, hoofd chirurgie in het VUmc.”

Wind mee

Menno de Jong ging in 2011 praten met zijn evenknie in het VUmc. Als nieuw hoofd had hij net een reorganisatie moeten doorvoeren in het medisch microbiologisch laboratorium van het AMC, een afdeling van ongeveer 180 mensen die voor de behandeling van infectieziekten onderzoek doet naar virussen, bacteriën en parasieten. Ook bij het microbiologische lab van het VUmc – ongeveer 120 mensen – waren mensen net wegbezuinigd. „We constateerden samen dat het lastig werd om in een tijd van bezuinigingen op zorg en teruglopende onderzoeksgelden toponderzoek te blijven doen”, vertelt De Jong.

Door samenvoeging van de labs kunnen hopelijk de overgebleven middelen voor zorg en research optimaler worden ingezet. „Echt nodig in een veranderende wereld waarin infectieziekten eerder toe- dan afnemen, terwijl mensen resistenter worden tegen antibiotica. Zo zouden we onze internationale toppositie kunnen uitbreiden. Toevallig maakten onze ziekenhuizen datzelfde jaar de eerste alliantiebewegingen. ‘Wind mee!’ dachten wij.”

Die drang om samen te gaan is nog wat anders dan een samenvoeging uitvoeren. Zeker voor mensen die specialist zijn in ingrepen in het menselijk lichaam, maar niet in het veranderen van organisaties. De Jong, die inmiddels de labs van beide ziekenhuizen leidt: „Ik ben clinicus en onderzoeker, hiervoor heb ik niet doorgeleerd. Natuurlijk hebben we hier vooroordelen tegen consultants in dure pakken, maar toch hebben we een in verandermanagement gespecialiseerd bureau ingehuurd.”

Want hoe doe je dat, teams van hooggespecialiseerde eigenwijze professionals met hun eigen protocollen, vaste patronen en netwerken ineenschuiven? De Jong stelde voorop dat ze door de samenvoeging een geheel nieuw laboratorium konden bouwen in het AMC. „De kostenbesparingen mogen we steken in innovatie en research. Iedereen heeft mee mogen denken hoe we een nieuw lab kunnen bouwen, dat het summum op ons vakgebied moet worden. Dan kun je de barrières die er zijn snel slechten. De angst voor het verlies van vaste patronen verdwijnt dan. Of de cultuurverschillen. De weerstand zat lang in dingen als geen zin om naar de Bijlmer te fietsen. Met het perspectief van een nieuw modern lab, verdwijnt dat ineens.”

Die cultuurverschillen zijn er wel. De Jong: „Bij het AMC zijn we directer, zeggen we meer waar het op staat en zijn we misschien iets minder hiërarchisch. Dat is niet beter of slechter, maar anders. Wouter Bos zei het mooi toen de toezichthouder goedkeuring had gegeven voor de fusie: ‘In het AMC vieren jullie het met champagne, bij het VUmc vieren we het met karnemelk’.”

De Jong heeft er veel tijd in gestoken om iedereen achter één visie te krijgen. De Jong: „Ik heb in mijn leven wel twintig missiestatements opgesteld en vond ze allemaal loze kretologie. Nu heb ik voor het eerst gezien dat het kan werken, als er een heel verhaal onder zo’n kreet ligt. We hebben daardoor een organisatie ontwikkeld, die anders is dan die in het AMC of VUmc.”

Ook Van Goudoever zocht met zijn mensen naar een aantal woorden die duidelijk maken waar het kinderziekenhuis voor moet staan. Na negen maanden van gesprekken kwamen ze uit bij drie woorden: Sensitief (Van Goudoever: „Dat vind ik het mooiste woord”), Open („We laten alles zien”) en Innovatief. „In het begin kregen we veel vragen: ‘Doen we het dan zo slecht?’ Als je uitlegt dat we nu ieder apart veel patiënten weigeren die we samen wel kunnen behandelen, dan geeft iedereen dat een plusje”, vertelt hij. „Als je laat zien dat de diensten beter in te vullen zijn, zodat we minder mensen in de nachtelijke uren nodig hebben, dan worden ze al positiever. Toch zegt de grote groep dan nog dat het van hen niet hoeft. Ze hebben een fijn team, kennen hun collega’s, hebben geen zin om ’s nachts door de Bijlmer te fietsen. ‘Krijg ik dan een auto van de zaak?’ is me zelfs gevraagd.”

Geen sinecure

Een intensieve klus is het harmoniseren van de medische protocollen. „Daar zijn we al driekwart jaar mee bezig”, zegt Van Goudoever. „Soms hebben we een combinatie, maar vaak is de beste van de twee gekozen. Daar zal iedereen mee moeten dealen. Het mag nooit zo zijn dat over de hoofden van patiënten wordt gezegd dat ‘het infuus is gesneuveld’ door de werkwijze die wordt gehanteerd die toevallig van het andere ziekenhuis afkomstig is.”

De posities van afdelingshoofden moeten worden verdeeld. Ook geen sinecure. „Het moet vooral niet op een overname gaan lijken. De verdeling moet een redelijke afspiegeling zijn van de twee ziekenhuizen”, zegt Van Goudoever. Voor De Jong was het makkelijker. „Onze onderzoeksgroepen zijn vrij complementair. Het is vooral zorgen dat we geen eilandjes creëren. Toen ik hier terugkwam, heb ik gezegd dat mijn doel was om van alle koninkrijkjes een verenigd koninkrijk te maken. Dat moet nu weer gebeuren.”

Voor Van Goudoever worden de voordelen al zichtbaar. „Het VUmc had de enige hoogleraar kinderrevalidatie in Europa, maar hij is met emeritaat gegaan. Dan komt toch de vraag of hij wel vervangen moet worden”, vertelt hij. „Nu we één groot kinderziekenhuis worden, komt die benoeming er. En we merken dat we aantrekkelijk zijn voor Nederlandse, en ook Vlaamse, specialisten die naar de VS of Canada waren vertrokken. De eerste zijn al teruggekomen om bij ons te komen werken.”

    • Daan van Lent