Aan de horeca kleeft het imago van een bijbaantje

Arbeidsmarkt Horecaondernemers kampen met een groot personeelstekort. Waar de sector vooral van af wil: het idee dat je geen carrière kunt maken.

Beeld iStock/Beeldbewerking NRC

Tot vorig jaar moest Albert Pronk (48), manager van café De Vooruitgang in Eindhoven, soms noodgedwongen delen van het café sluiten omdat hij te weinig mensen had om in te roosteren. „Ik was veel tijd kwijt aan het plaatsen van vacatures op vacaturewebsites en Facebook.” Zijn werknemers, veelal studenten, vertrokken vaak al binnen een half jaar.

Het probleem dat Pronk schetst is tekenend voor de horecasector. Ieder jaar zijn horecaondernemers op zoek naar zo’n 90.000 nieuwe werkkrachten, berekenden branche-organisaties Koninklijke Horeca Nederland (KHN) en Stichting Vakbekwaamheid Horeca (SVH) onlangs. De omloop is hoog omdat veel scholieren en studenten er een bijbaan hebben. Bijna de helft van de mensen die in 2016 in de horeca werkten, was volgens het CBS onder de 25 jaar. En dat is in het financiële nadeel van ondernemers: die zijn veel tijd kwijt met het werven en inwerken van nieuwe mensen.

‘Eigenaarschap’

Dat er krapte in de horecasector heerst, is nu het economisch beter gaat overigens niet zo uitzonderlijk. De ICT-sector, de bouw, de zorg – ze kampen allemaal met tekorten. Maar wat de werving van personeel in de horecasector ook lastig maakt is het imago: de horeca is er voor tijdelijk (studenten-)werk, carrièreperspectief wordt nauwelijks geboden.

Jaarlijks halen 11.000 mensen een horecadiploma op mbo-niveau, bijvoorbeeld voor kok of werknemer in de bediening. Dat aantal kan alleen omhoog als horecaondernemers „veel meer gaan investeren in betere arbeidsvoorwaarden”, zegt Ricardo Eshuis, directeur van SVH. Vierdaagse werkweken, hogere salarissen, meer doorgroeimogelijkheden – „het zou mooi zijn als jongeren de horeca meer als een carrièrepad beschouwen.” Op een krappe arbeidsmarkt, zegt Eshuis, moet je onderscheidend zijn.

Een aantal horecaondernemers verstaat die noodzaak inmiddels ook en bedacht nieuwe, creatieve oplossingen om personeel te werven én te behouden.

Zo is het personeelsbeleid van Sven Sallaerts (28), mede-eigenaar van visrestaurant Pesca in Amsterdam, gebaseerd op wat hij ownership noemt – een term die hij oppikte toen hij een managementstudie in San Francisco deed. „Het betekent dat werknemers het gevoel hebben dat ze ook een beetje eigenaar van het bedrijf zijn.”

Bij Pesca, open sinds mei 2016, ziet dat ‘eigenaarschap’ er als volgt uit: de fulltime werkweek is teruggebracht tot vier dagen en al het personeel deelt mee in een deel van de operationele winst. Het afgelopen jaar was dat zo’n 10.000 euro. Sallaerts: „Het geld wordt verhoudingsgewijs verdeeld over het aantal uren dat iemand werkte.” De vaste krachten die de meeste uren werkten ontvingen zo tussen de 1.000 en 1.500 euro extra, hun salaris volgt de cao.

Op dit moment heeft Pesca twaalf fulltimers in dienst en 22 deeltijdkrachten. Voor het grootste deel zijn dat studenten. Zijn bedrijfsmodel zorgt voor gemotiveerd personeel, zegt Sallaerts. „Van de 27 man waar we in 2016 mee begonnen zijn er nog steeds twaalf in dienst.” Een keurige score, meent hij. Voor de vijftien die wél vertrokken vond hij bovendien snel genoeg nieuwe mensen.

In Spanje komen afgestudeerde jongeren nauwelijks nog aan werk. Dus gaan ze naar het buitenland, óf beginnen ze voor zichzelf, in de horeca.

Doorgroeien

Onderneemster Ria Joosten (58) zweert al dertig jaar bij een persoonlijke benadering. Joosten heeft een catering- en evenementenbedrijf en is eigenaar van onder meer restaurant Kasteel Eyckholt in het Limburgse Roosteren. Ze heeft in totaal 160 vaste krachten in dienst, vorig jaar zijn er vijf of zes vertrokken. „Maar drie van hen kwamen weer terug.”

Twee à drie keer per jaar houdt Joosten coachgesprekken met haar personeel, om te kijken of er doorgroeimogelijkheden zijn. Dat is lang niet altijd vanzelfsprekend in de horeca, zegt ze. „Een leuk voorbeeld is een jongen die vijf jaar geleden stage liep in de bediening, als onderdeel van zijn mbo-opleiding. Dat deed hij zo goed dat we hem een traineeship aanboden, waarbij hij de verantwoordelijkheid kreeg over een kleine groep mensen. Met de jaren kreeg hij er steeds meer taken bij, op dit moment stuurt hij als vaste medewerker een team van veertig man aan.” Vanuit dezelfde gedachte verzorgt Joosten ook leiderschapstrainingen en cursussen voor bijvoorbeeld de koks.

De Limburgse onderneemster betaalt haar personeel volgens de cao van de KHN, maar heeft ook een eigen beloningsstructuur opgezet: werknemers die hun werkzaamheden tot in de puntjes beheersen of extra taken op zich nemen, betaalt ze meer. „Dat kan oplopen tot twee euro extra per uur.” Ook doet ze aan winstdeling als het bedrijf een jaar goed heeft gedraaid. „Alle werknemers, zowel oproepkrachten als vaste krachten, krijgen er dan zo’n dertig cent per gewerkt uur bij.”

Leuke werkplek

Pronk uit Eindhoven vond de oplossing voor zijn personeelstekort uiteindelijk net als Sallaerts in meer zeggenschap. Begin 2017 besloot hij zijn personeelsbeleid grotendeels te veranderen. Nieuwe werknemers mogen bijvoorbeeld ‘kiezen’ hoeveel ze verdienen. Een student vanaf 22 jaar krijgt de keuze tussen een ‘startsalaris’ van 9,59 euro per uur, een ‘goed’ salaris van 9,75 euro of een ‘super’ salaris van 10 euro. Het startsalaris is gebaseerd op het wettelijk minimumloon. „Als je mensen zélf hun salaris laat kiezen, geef je ze verantwoordelijkheid voor hun keuze”, zegt Pronk. Het motiveert ze hun keuze waar te maken. Moet je dan niet iets verder boven het minimumloon gaan zitten? Dat ook weer niet, vindt Pronk, „het gaat toch vooral om een leuke werkplek.”

Om te zorgen voor die leuke werkplek stelden hij en zijn team een chief happiness officer aan die coachgesprekken houdt en gaf hij werknemers de kans mee te denken over de bedrijfsvoering. Het verloop is sindsdien enigszins teruggelopen, het aantal werknemers steeg van 65 in 2017, naar 80 mensen nu. Pronk: „Dat is winst.”

    • Jiri Haanen