Opinie

    • Menno Tamminga

Welke topman gaat met goud naar huis?

De publicatie van de interne loonkloof moet de discussie binnen bedrijven over beloningen stimuleren. Hier alvast drie tips.

Kom maar op met die medailles. Bedrijven hunkeren naar goud. Voor duurzaamheid. Of het hoogste rendement. Maar ranglijstjes met topbeloningen? Daar wil niemand winnen. Over 2017 moeten beursgenoteerde bedrijven een nieuwe interne maatstaf publiceren: de verhouding tussen de beloning van de bestuursvoorzitter en een dwarsdoorsnede van het personeel. De meeste jaarverslagen komen nog, dus Parijs is nog ver – om maar een metafoor uit de Tour te gebruiken. Maar toch. Wie wordt straks als gouden topman gehuldigd in het Holland Heineken House?

Topman Jean-François van Boxmeer van Heineken leidt het klassement. De bierbrouwer becijfert diens totale beloning op ruim 9 miljoen euro. Dat is 215 keer het gemiddelde.

De publicatie van de interne loonkloof moet de discussie binnen bedrijven over beloningen stimuleren. Dus hier: drie tips om de kloof te dichten.

1. De snelste oplossing is natuurlijk de beloning van topmanagers bevriezen en die van de rest van het personeel verhogen. Waarom de top bevriezen? Hogere beloningen vergroten de beloningskloof. Niet doen. Dat geeft intern scheve gezichten. En de top korten? Dat doen alleen bedrijven in nood. Voor u het weet denken beleggers dat het bedrijf op omvallen staat en dumpen ze hun aandelen.

2. Verhoog de winstdeling van het personeel. Daarmee matigt u bij voorbaat de beloningsverschillen, zeker als de beloning van de top ook echt daalt als de gang van zaken verslechtert. Voorbeeld: tankopslagbedrijf Vopak. Bestuursvoorzitter Eelco Hoekstra verdiende in 2016 ruim 23 maal zoveel als de gemiddelde werknemer. Maar vorig jaar was dat gedaald tot 17 keer het gemiddelde. De reden? De resultaten in 2017 waren slechter en dus daalden ook de bonussen voor de topman.

Lees ook: Kan het bedrijf de beloning van de topman ook uitleggen?

3. Kijk naar de samenstelling van het personeel. De interne beloningskloof weerspiegelt namelijk ook de mate van homogeniteit tussen de medewerkers. Hoe meer mensen vergelijkbaar werk doen, met een vergelijkbare beloning, des te kleiner is de loonkloof. Heineken is het tegendeel van dat ideaalbeeld. Het concern scoort zo hoog bij de interne maatstaf, omdat topman Van Boxmeer een riante beloning geniet én Heineken veel (productie)personeel in lagelonenlanden heeft.

Wie de interne beloningskloof wil dichten, heeft voor zijn personeelsbeleid twee opties. Je kunt laag betaalde arbeid, zoals productiewerk, uitbesteden. Dan staan die mensen niet meer op de loonlijst. Daardoor stijgt de gemiddelde beloning. Datzelfde bereik je als je alleen maar expandeert door beter betaald personeel aan te nemen.

Maar wat gebeurt er als je, bijvoorbeeld door overnames, vooral lager beloond personeel erbij krijgt? Dan daalt de gemiddelde beloning én groeit de beloningskloof, ook als de topman niks extra’s krijgt. Zoiets overkwam voedingsbedrijf Wessanen. De loonkloof tussen topman Christophe Barnouin en de werkvloer groeide van 14 naar 16.

Maar je kunt ook een beetje creatief boekhouden, zoals Nedap in Groenlo, bekend als fabrikant van stemmachines. Nedap vergelijkt de beloning van directeur Ruben Wegman met de beloning van de 533 medewerkers op het hoofdkantoor in Groenlo. Het personeel in het buitenland is niet in de cijfers meegenomen vanwege „grote verschillen in koopkracht en belastingdruk per land”. Zo maakt Nedap maximaal gebruik van de ruimte die de nieuwe regels bieden. De beloningskloof komt uit op maar 7 maal de middelste beloning.

Ben benieuwd wie daar nog onder duikt.

Menno Tamminga schrijft op deze plaats elke dinsdag over ondernemingsbeleid en economie.

    • Menno Tamminga