Familiebedrijven hebben een zetje nodig

Over de grens

Met een buitenstaander aan het roer zijn familiebedrijven actiever in het buitenland. Die onderneemt immers niet met zijn eigen geld.

Voor familiebedrijf Boels was het veel logischer om over de grens uit te breiden dan naar de Randstad. Foto NICO GARSTMAN/ANP

Vanuit zijn raam in zijn kantoor in Sittard kan Pierre Boels Duitsland zien liggen. Het is een kwartiertje lopen, zegt hij. De ondernemer woont in België. Ook al zo dichtbij: „Ik rij in tien minuten naar mijn werk.”

Door de ligging was het voor de familie Boels logisch om snel de grens over te gaan, zegt voorman Pierre junior (55). „Logischer dan uitbreiden naar de Randstad.” Onder leiding van zijn vader, oprichter Pierre senior, opende het bedrijf eind jaren tachtig al de eerste buitenlandse vestiging. Inmiddels verhuurt Boels machines in veertien landen.

Lang niet voor alle families is het zo vanzelfsprekend om met hun bedrijf naar het buitenland te gaan. Familiebedrijven zijn even vaak internationaal actief als ‘gewone’ bedrijven: bijna 60 procent van de 270.000 Nederlandse familiebedrijven heeft één of meer buitenlandse dochters, zo blijkt uit de meest recente cijfers. Maar familie-ondernemers hebben wel vaker „een zetje nodig” om de eerste stap te zetten, zegt Pursey Heugens, hoogleraar organisatietheorie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, die onderzoek doet naar familiebedrijven.

En dat terwijl buitenlandse expansie wél loont. Internationale familiebedrijven maken meer winst dan familie-ondernemingen die alleen in Nederland zakendoen, zo valt te lezen in een studie die Erasmus, Rabobank en adviesfirma BDO dinsdag over internationalisering door familiebedrijven publiceerden.

Een buitenstaander kan het zetje geven. Familiebedrijven waar een niet-familielid de leiding heeft of president-commissaris is, halen 7 procent meer omzet uit het buitenland, zo blijkt uit eerder internationaal onderzoek. Familiebedrijven met buitenstaanders aan het roer zijn in verre oorden ook winstgevender dan bedrijven met familie aan het roer, tot wel 11 procent.

Externe aandeelhouders kunnen ook aandringen op buitenlandse expansie. Hoe groter het belang van aandeelhouders buiten de familie, hoe internationaler het bedrijf en hoe hoger de buitenlandse omzet.

Zakkenhandel

De vader van ondernemer Len Boot is wel op eigen houtje naar het buitenland gegaan. Boot is directeur van NNZ the Packaging Network in Groningen. Zijn opa heeft het bedrijf in 1922 opgericht als de Noord-Nederlandse Zakkenhandel, vertelt Boot. „Inmiddels verkopen we niet alleen zakken, en ook niet alleen in Noord-Nederland”. Vandaar de nieuwe naam. NNZ levert verpakkingen in achttien landen, van netjes waar uien in verkocht worden tot jute zakken voor de aardappel-export. De jaaromzet bedraagt zo’n 150 miljoen euro.

Pas toen een buitenstaander de leiding van Boots vader overnam, ging het hard met de expansie. „De nieuwe directeur was een Duitser, toen zijn we in Duitsland ontzettend gaan uitbreiden.” Via Duitsland belandde NNZ in Oostenrijk, vervolgens in Polen, en „van het een kwam het ander”, zegt Boot, die de leiding van de Duitse directeur in 2004 heeft overgenomen.

Een directeur van buiten kan ervaring meenemen die de familieleden missen. „Met het werven van personeel in het buitenland, of een ander rechtssysteem”, zegt hoogleraar Heugens. „Die heeft dan al ervaren dat dat ook best werkt.”

Anders dan de familie onderneemt een ingehuurde directeur niet met zijn eigen erfenis. Dat bevrijdt hem van „ballast”, zegt familiebedrijven-adviseur Joost Vat van BDO. „Als het misgaat, is het niet zijn geld.” Voor de familie kan dat juist remmend werken. Het is dan ook belangrijk, zegt Vat, dat de familie van te voren goed bedenkt hoe ver ze wil gaan als een buitenstaander de leiding krijgt. „Hoeveel controle willen we uit handen geven? Zijn we bereid genoegen te nemen met minder dividend?”

Nederlands nummerbord

Want het gaat heus niet altijd goed, ondernemen over de grens. Toen NNZ in de jaren negentig in Frankrijk neerstreek, huurde het bedrijf daar wel een Française in, maar liet haar rondrijden in een auto met een Nederlands nummerbord. De Fransen vonden die Nederlandse auto maar niets, vertelt Len Boot. „Zij willen zakendoen met een Frans bedrijf.” NNZ trok zich uit Frankrijk terug.

Boot heeft ervan geleerd. „Je moet de cultuur kennen.” Wie naar Azië gaat, zegt hij, moet bijvoorbeeld wel weten hoe je een visitekaartje overhandigt. („Hou het vast in twee handen en overhandig het met een knikje of kleine buiging.”) Inmiddels wil Boot het misschien nog wel een keer in Frankrijk proberen.

Pierre Boels is ooit met allerlei verhuurmaterieel naar Italië getrokken, om er daar achter te komen dat Italianen geen trekhaak aan hun auto’s hebben. Zat hij daar, met zijn aanhangwagens. „Het was te kostbaar om ze weer over de Alpen terug te brengen”, zegt Boels. Dus heeft hij ze maar in buurlanden van Italië verkocht, waar de auto’s wel trekken.

Dit soort missers hoort er nu eenmaal bij. Een bedrijf moet altijd blijven groeien, is de stellige overtuiging van Pierre Boels. Daar komt wat risico bij kijken. Elke vijf jaar moet de omzet van Boels verdubbelen, is de ambitie van de familie. In 2016 bedroeg die 382 miljoen euro – iets minder dan het dubbele van de omzet in 2011. In Italië heeft Boels inmiddels meerdere vestigingen.

Hij wil niet belerend zijn, maar Pierre Boels vindt dat sommige familiebedrijven te snel tevreden zijn. Met tevredenheid heeft hij niets. „Dat is voor gepensioneerden. Niet als je een bedrijf runt.”

    • Teri van der Heijden