Foto Merlijn Doomernik

‘Zelfs de grootste topman is onzeker’

Ingrid van den Maegdenbergh De bestuursvoorzitter is veranderd. Een leider van nu kent zijn zwaktes. En het vak van headhunter is ook veranderd. „Borrelen om te netwerken is niet meer van deze tijd.”

‘Makkelijk” kan Ingrid van den Maegdenbergh tien namen van Nederlandse bestuursvoorzitters noemen die tijdens een bespreking met hun kind zaten te appen. Of ze zeiden midden in overleg: ‘sorry Ingrid, ik moet nu naar huis’. Twintig jaar geleden deed een topman dat niet. De bestuursvoorzitter is veranderd.

Namen noemt Van den Maegdenbergh niet. Sinds een jaar leidt ze de Nederlandse afdeling van het internationale wervingsbureau Egon Zehnder (omzet 574 miljoen euro, circa 1.900 werknemers in 45 landen). Discretie is daarbij een vereiste.

Het vak van headhunter is intussen ook veranderd. En daarover praat Van den Maegdenbergh honderduit. Samengevat: dat ze niet meer zozeer naar mensen zoekt, maar meer ín mensen zoekt.

Ook over zichzelf is ze open. Ze vertelt over het schuldgevoel tegenover dispuutsvriendinnen als ze weer niet komt opdagen. Over hoe het voelt om ingehaald te worden door mensen die slimmer zijn. (Vroeger bracht dat haar van haar stuk, tegenwoordig vindt ze het „heerlijk”).

Voor ze bij Egon Zehnder begon, verkocht Van den Maegdenbergh onder andere Pampers voor Procter & Gamble vanuit Brussel en Londen. Ook nu zijn haar werkzaamheden goeddeels internationaal. Ze probeert op verzoek Engelse woorden te mijden – wat niet lukt wanneer ze enthousiast wordt. Dat gebeurt regelmatig.

Van den Maegdenbergh ontvangt aan het eind van een werkdag in haar gestileerde kantoor op de Zuidas, met zicht op rijen stilstaande auto’s op de A10. Ze vertrekt zelf altijd pas na 19.00 uur naar haar huis in Wassenaar, om de file te omzeilen.

De vijf zit in de klok. Moet u niet naar een netwerkborrel?

„Ik vind die vraag heel geestig, want dat vroeg ik mijzelf ook af voor ik bij Egon Zehnder begon. Ik ben namelijk helemaal geen borrelmens en ik heb drie kinderen, dus ook helemaal geen tijd om te borrelen. Maar zo is dit werk dus niet. Borrelen om te netwerken – dat is niet meer van deze tijd. Ik merk aan mijn generatie, ik ben 44, dat die behoefte er ook minder is. Ook niet bij mannen, die hebben ook kinderen thuis.”

Is het werk van een headhunter ook inhoudelijk veranderd?

„Voor ik begon heb ik me dat niet zo gerealiseerd, maar Egon Zehnder is eigenlijk totaal geen headhunter meer. Het is nog steeds zo dat het vinden of identificeren van mensen een belangrijk deel is van onze boterham, maar de vragen van cliënten zijn tegenwoordig veel breder. Het zijn echt complexe leiderschapsvraagstukken.”

Kunt u daar een voorbeeld van geven?

„Zonder namen te noemen: een beursgenoteerde organisatie wordt uiteindelijk afgerekend op zijn aandeelhouderswaarde. En daarvoor maakt het team aan de top in essentie het verschil. Dus een raad van commissarissen belt ons bijvoorbeeld als de resultaten tegenvallen. Of als ze het idee hebben dat er spanning zit in de top. Of als ze zich zorgen maken over de continuïteit: wat als topman Jantje X morgen onder de bus komt?

„Dat is heel anders dan twintig jaar geleden. Toen was het: O, Jantje X is onder de bus gekomen! Egon Zehnder, help ons!”

Dus u klappert niet meer met uw rolodex?

„Nee, vaak hebben de commissarissen zelf al kandidaten op het oog die Jantje X kunnen opvolgen en vragen ze ons om een evaluatie van de top van de organisatie. Dat doen we al sinds de jaren tachtig, maar vroeger keken we vooral naar het verleden: welke ervaring heeft iemand? Tegenwoordig vinden we het veel relevanter om te kijken wat voor potentieel iemand heeft.”

Naar welke eigenschappen kijkt u dan?

„Om het simpel te maken zijn er vier elementen: nieuwsgierigheid, vastberadenheid, betrokkenheid en inzicht. En niet alleen nieuwsgierigheid naar nieuwe kennis, maar ook naar feedback: bereidheid om te leren over jezelf. Wat ik altijd een heel interessante vraag vind aan mensen: wanneer was je voor het laatst onzeker? Dat kon je twintig jaar geleden niet vragen in zo’n hiërarchische structuur! Maar de kracht van een leider van nu is dat hij ook onzeker durft te zijn.”

Is de topbestuurder van nu een ander type mens?

„Dat denk ik wel. Je zoekt nu een veel completere leider dan tien jaar geleden. Want iemand moet enerzijds de performance realiseren, met insight, en strategical thinking, analytical power et cetera. En anderzijds verwacht de millennial generation ook een great place to be. Die generatie wil ook weten waarom ze in zo’n organisatie opereren. De nieuwe leider moet ook engagement hebben.”

Is dat aan te leren?

„Ja, ten dele. We bieden een programma voor aanstormende bestuursvoorzitters. Maar – en het is een cliché – uiteindelijk zoek je toch mensen die authentiek zijn.”

Moet een leider van nu ook digitaal bij de tijd zijn – om niet te zeggen: jong?

„Nee, dat beeld wil ik bestrijden. Iemand van vijftigplus kan een fantastische leider zijn, maar hij heeft misschien niet de digitale vaardigheden die nodig zijn. Hij moet zich dat realiseren en zich kwetsbaar opstellen. Je ziet steeds vaker dat een topman aan de nieuwe generatie vraagt om hem te mentoren. Dat is toch prachtig, als je aan een talentvol meisje van 25 vraagt om je te helpen.”

Wordt er in de top van het bedrijfsleven veel gesproken over #MeToo?

„Jawel. Ik denk dat dat onderwerp sterk verbonden is met diversiteit en inclusiviteit en dat zijn topthema’s nu. Daar wordt in elk bestuur beleid op gemaakt. En daarvoor word ik heel vaak gebeld. En niet omdat het hokje aangevinkt moet worden – vrouw in de top: check – maar omdat veel bedrijven inmiddels oprecht geloven dat een divers team beter opereert dan een uniform team. Omdat ze het zelf ervaren. Mannen die altijd in een omgeving met alleen maar mannen hebben geopereerd, merken dat een vrouw erbij een heel andere dynamiek geeft. Dus daarvan hoeven wij ze niet meer te overtuigen. Daar ben ik wel positief over. Maar het gaat wel traag. Op het niveau van commissarissen is veel vooruitgang geboekt, maar er moet nog veel gebeuren op bestuursniveau.”

Lees ook: De impact van een vrouw aan de top

Wat is volgens u de oorzaak van het probleem dat vrouwen moeilijker carrière maken?

„Het heeft onder andere te maken met de culturele setting, dat vrouwen in Nederland parttime kunnen werken. Dat is een groot goed. Maar dat heeft ook een keerzijde. Dat een groot aantal zeer talentvolle vrouwen tien jaar lang drie dagen gaat werken. Ja, dan kan je niet verwachten, terwijl allemaal talentvolle mannen je voorbij streven, dat je daarna terug kan komen als bestuursvoorzitter.”

Hoe lossen we dat op?

„Wat ik altijd tegen jonge meiden zeg: zorg dat je de juiste partner uitkiest. Want uiteindelijk doe je het samen. En zorg dat je doet wat je leuk vindt, dat je er meer energie uithaalt dan je erin stopt. Dan is het wel met kinderen te combineren. Ik heb altijd heel veel lol gehad in werken. En ik kan me niet voorstellen dat ik de hele dag thuis zou zitten. Wat mij enorm geholpen heeft, is dat ik toen ik van mijn derde dochter bevallen was, nog twee maanden extra ouderschapsverlof heb opgenomen. Ik zat dus bijna een half jaar thuis, en ik vond het best wel moeilijk. Want ik was de hele dag met die kinderen bezig. De een moest naar een speelafspraakje, de ander moest ik van school ophalen, en ik merkte dat ik daar helemaal niet gelukkig van werd. En ik hou heel veel van mijn kinderen. Maar ik werd daar geen leuker mens van.

„Daarom geloof ik ook in het Scandinavische model. Je moet vrouwen lang met verlof sturen.”

Hoe is de bedrijfscultuur bij Egon Zehnder? Hoe hard wordt hier gewerkt?

„Er wordt heel hard gewerkt. Ik zit wel iedere avond te werken. Maar je hebt ook heel veel vrijheid om je eigen agenda te bepalen.”

Wordt vrije tijd belangrijker voor leiders?

„Dat vind ik een gevaarlijke vraag om te beantwoorden omdat ik de feiten niet heb. Maar van een moderne leider wordt wel verwacht dat hij niet eendimensionaal met de business bezig is. Hij werkt niet minder hard dan voorheen. Maar het wordt tegenwoordig meer geaccepteerd, sterker: gewaardeerd, als een bestuursvoorzitter zegt: ‘jongens, ik ga vandaag om vier uur naar huis want ik moet iets met mijn dochter doen’. Ik vind dat gewoon gaaf. En dat werkt natuurlijk twee kanten op. Ik vind het prima als mijn assistente om drie uur naar huis gaat zodat ze even iets met haar dochter kan doen en dan ’s avonds weer haar laptop openklapt – hoe mooi is dat! Ik denk dat van negen tot vijf werken echt niet meer van deze tijd is.”

Is er nog iets anders waarom u dit doet, wat u drijft, los van dat u het leuk vindt?

„Ik denk daar natuurlijk veel over na. Een baan van negen tot vijf heeft ook voordelen: dat ik nu lekker naar huis zou rijden, voor de kinderen kook en met ze aan tafel zit – wat ik ontzettend graag doe. Dus waarom doe ik dit nou? Ook vanwege de trots van mijn kinderen. Voor ik deze leidinggevende rol erbij ging doen heb ik mijn dochters gevraagd: ‘wat vinden jullie dat mama moet doen? Want jullie zien me nu al niet veel en dat betekent dat ik nog vaker laat thuis ben.’ En zij zeiden: ‘natuurlijk ga je dat doen!’ En dat vond ik zó leuk! Ondanks dat ze ook wel vragen: ‘waarom moet je nou weer op reis?’, zijn ze hartstikke trots op me. Daar doe ik het voor.”

Hoe zou u zichzelf verkopen als topvrouw?

„Oooo”. Schatert. „Jeetje. Ten eerste ben ik helemaal geen topvrouw, ben je gek. Ik leid een kantoor van 55 man, dus waar hebben we het over. En ik vind dat een verschrikkelijk woord. Ehm. Jeetje.”

Oké, dan doen we het anders. Wat kunt u goed?

„O, dan moet ik meteen denken aan het boek van Sheryl Sandberg [Lean In, dat onder meer betoogt dat vrouwen hun prestaties bagatelliseren omdat succesvolle vrouwen minder sympathiek worden gevonden, red]. Dat boek is mijn holy grail. Wat zij bijvoorbeeld mooi omschrijft is het oplichtersyndroom waar veel succesvolle vrouwen last van hebben: het gevoel dat je je positie eigenlijk niet verdient en de angst om door de mand te vallen.”

Ik herken dat helaas.

„Ja, dat hebben we allemaal. Wat ik altijd zeg, tegen die dames: je moet het midden vinden tussen zelfbewustzijn en zelfvertrouwen. Een manier om dat te doen is erkennen wat je onzekerheden zijn en ontleden waarom je onzeker bent. Niemand heeft er wat aan als je de hele dag je onzekerheden gaat zitten delen. Het gaat erom: kun je er wat mee, bijvoorbeeld een team om je heen bouwen dat jouw zwaktes compenseert. En ik ben nu 44 en ik wil niet zeggen dat ik daar helemaal ben, maar ik kan het nu wel veel beter.

„Jeetjemina, ik was zo ontzettend onzeker toen ik 25 was. Net begonnen bij Procter. En ik was altijd de slimste van de klas geweest, bij wijze van spreken, en opeens word je voorbij gelopen door mensen die nog veel slimmer zijn. En als je dan onzeker bent, dan kun je best even van je apropos gebracht worden. Maar nu denk ik: heerlijk dat er veel slimmere mensen zijn dan ik, dat betekent dat de wereld heel mooi gaat worden. Maar ik breng misschien wel andere dingetjes. Ik ben toevallig heel erg geïnteresseerd in mensen.

„Wat ook een heel leuke gewaarwording is naarmate je ouder wordt, is dat iedereen om je heen onzeker is. Zelfs de grootste topman.”

Wanneer was u voor het laatst onzeker?

„O, nou, zo vaak. Net nog. Een interview met NRC, dat vind ik spannend. En ik was ook onzeker toen ik dit kantoor ging leiden. Tja, de jongste bediende, wat heb ik nou in de melk te brokkelen? En ik krijg wel eens op mijn donder, maar ik leer ervan en doe het geen tweede keer.

„En ik ben ook vaak onzeker in situaties met de kinderen. Ik vraag leraren bijvoorbeeld altijd om uitjes twee maanden van tevoren in te plannen. Want ik wil graag helpen en daar tijd voor vrij maken. Maar drie dagen van tevoren lukt het me niet. En dat zijn momenten dat je denkt: balen. Dan wil ik er eigenlijk zijn voor mijn kinderen.”

    • Leonie van Nierop