‘Beoordelingsgesprekken leveren alleen een hoop frustratie op’

Interview Eindejaarsgesprekken hebben geen zin, zegt Kilian Wawoe. Geef iemand liever feedback na elke prestatie.

Illustratie Getty

Vrijwel elke werknemer maakt het mee: je wordt aan het eind van het jaar beoordeeld. Heb je waargemaakt wat aan het begin van het jaar was afgesproken?

Organisatiepsycholoog Kilian Wawoe onderzocht of het zin heeft om het zo te doen. De parttime docent personeelsmanagement aan de Vrije Universiteit Amsterdam en consultant deed de afgelopen zeven jaar een literatuurstudie en interviewde honderden managers en werknemers. Deze week publiceert hij zijn boek Het Nieuwe Belonen.

Zijn conclusie: zo’n beoordelingsgesprek werkt niet. „Een werknemer wordt beoordeeld op basis van doelstellingen van een jaar geleden”, zegt Wawoe. „Maar wat als er in de tussentijd iets is veranderd? Wat als je veertig hypotheken moest verkopen en de markt is ingestort?” Bovendien worden werknemers verleid om alléén die doelstellingen te halen en verder weinig initiatief te tonen, volgens Wawoe. „Als je simpel gedrag vraagt, dan krijg je dat ook.”

Is dit dan niet uniek voor de financiële sector? Een ambtenaar heeft toch niet zulke harde doelstellingen?

„Daar is het soms nog erger omdat die doelstellingen dan vaag zijn. Dit systeem stamt nog uit de tijd van onze opa’s die simpele, overzichtelijke werkzaamheden hadden.”

Waarom houden werkgevers daar dan aan vast?

„Vakbonden willen het niet veranderen, dat is één van de redenen. Doelstellingen zijn namelijk duidelijk en vakbonden zijn bang dat een werkgever zonder zulke doelen niet eerlijk beoordeelt.”

Leidt het tot gezeur als ik deze werknemer niet geef wat die wil?

Is die angst terecht?

„Ja. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat een vrijere beoordeling van werknemers vaak meer zegt over de beoordelaar dan over de beoordeelde.

„Hier speelt ook iets anders, dat je kunt vergelijken met een kind dat iets wil hebben. Een ouder stelt zich dan twee vragen. Eén: verdient het kind dit? En twee: leidt het tot gezeur als ik het niet geef? Het blijkt dat managers zich die tweede vraag ook stellen: leidt het tot gezeur als ik deze werknemer niet geef wat die wil? Ook ik herken dat uit de tijd dat ik personeelsmanager was bij ABN Amro.”

Hoe moeten werknemers dan wel beoordeeld worden?

„Ik heb gekeken naar groepen die werken met leven en dood: piloten, diepzeeduikers, chirurgen. Wat opvalt is dat zij voor de hele korte termijn plannen maken. Een piloot maakt een planning voor iedere vlucht. Een chirurg voor iedere operatie. En na iedere prestatie is er feedback.”

„Dat zou net zo goed toegepast kunnen worden op een vakkenvuller in de supermarkt. Een leidinggevende ziet wat hij aan het doen is en gaat af en toe met hem zitten om te zeggen wat er beter kan. En bij een beleidsambtenaar van Binnenlandse Zaken kun je beoordelen wat iemand geschreven heeft.”

Krijgen leidinggevenden het niet heel druk als ze zo veel feedback moeten geven?

„Ik denk dat het wel meevalt. Leidinggevenden moeten zich bezighouden met hun taak: met mensen bezig zijn. Je kunt ook overwegen om een externe coach in te huren. Sommige bedrijven doen dat al.

„Iedere topsporter heeft een coach, en elke professional zou dat ook moeten hebben. Iemand die echt weet wat je aan het doen bent en daar echte feedback op kan geven. In Nederland is de burn-out beroepsziekte nummer 1. Zo’n coach kan ook vragen wat het jou kost om dit werk te doen.”

Is dit niet duur voor bedrijven?

„Maar het werkt. Beoordelingsgesprekken leveren niks op, alleen een hoop frustratie. De kans dat coaching wat oplevert is een stuk groter. Ik heb in mijn boek gekeken hoe werknemers hun prestaties kunnen verbeteren. Het antwoord: goede coaching en feedback. En als ook maar één werknemer een burn-out krijgt, zijn de kosten daarvan al helemaal niet te overzien.”