Dick Boer: „We hadden Lidl met onze prijzen scherper moeten volgen.”

Foto Merlijn Doomernik

‘Onze bezorging van verse producten, daar kan Amazon jaloers op zijn’

Dick Boer, topman Ahold-Delhaize In België innoveert Delhaize nog niet snel genoeg, meent de topman van het gefuseerde Ahold Delhaize, en in de Verenigde Staten moet worden ingezet op voorgesneden versproducten. Maar met Albert Heijn is Dick Boer blij.

Eén keer in de twee, drie weken vliegt Dick Boer naar de Verenigde Staten. Zijn stelregel: op de terugvlucht slaapt hij. Verplicht. „Want ik moet om acht uur ’s ochtends gewoon weer de baas zijn.”

Zijn baan is „intensiever geworden” nu Boer niet langer Ahold-topman maar topman van het gefuseerde Ahold Delhaize is. In 2015 besloten de Nederlandse en Belgische supermarktconcerns tot een „fusie van gelijken” en Boer mocht het bedrijf met ruim 60 miljard euro omzet (2016) en 370.000 werknemers gaan leiden.

De fusie maakte van Dick Boer een van de grootste supermarktbazen van de Verenigde Staten. Zowel Ahold als Delhaize halen er zo’n tweederde van hun omzet vandaan.

De fusie is afgerond, en de laatste kwartaalcijfers laten winst- en omzetgroei zien. Goed op koers dus, zoals ze in bedrijfsjargon zouden zeggen, zowel in Europa als in de Verenigde Staten. Maar dat was buiten Amazon gerekend. De internetgigant kondigde deze zomer aan de luxe biologische supermarktketen Whole Foods over te nemen.

En zoals dat vaker gaat als webgigant Amazon zich ergens meldt, zorgde dat nieuws voor veel commotie. Tot nu toe was Amazon niet erg succesvol in het bezorgen van boodschappen, maar met de koop van Whole Foods toont het bedrijf dat het dat wel wil worden. In reactie op het nieuws daalde de beurskoers van Ahold Delhaize aanzienlijk, een daling die het pas net weer te boven is.

Lees ook: Help, Amazon komt eraan

Wat dacht Boer toen hij hoorde van het bod op Whole Foods? „De concurrentie wordt intenser. Dat kun je niet voorkomen.” De overname past in een trend, zegt hij. Aan de ene kant proberen traditionele winkels online mee te doen. „Daar zijn wij al ruim twintig jaar mee bezig.” Maar de online wereld merkt ook dat het ‘echte’ winkels nodig heeft. Boer wijst erop dat de Alibaba, zeg maar de Chinese Amazon, recent ook een supermarktketen heeft gekocht.

We spreken Boer op het hoofdkantoor van Ahold Delhaize in Zaandam. De Belgen trokken bij de Nederlanders in. Dat Albert Heijn hier zijn wortels heeft, is nog steeds zichtbaar. Vanaf zijn kamer op de negende verdieping, met in de vensterbank een foto van zijn vier volwassen kinderen, wijst Boer naar een AH-distributiecentrum verderop. Pas net te zien in het schemerdonker: Boer begint zijn werkdag graag vroeg.

Ook de ingangshal, met zijn eigen AH To Go-winkel, voelt erg Albert Heijn. Toch wordt ook gedacht aan de werknemers die afkomstig zijn van Delhaize. Al in het weekend dat de fusie werd goedgekeurd, in juli vorig jaar, werden de muren meteen appeltjesgroen geschilderd, de kleur van het nieuwe fusiebedrijf.

Maar verschillen tussen Albert Heijn en Delhaize zijn niet zomaar weggepoetst. Delhaize-supermarkten blijven het slechter doen dan de Nederlandse. Delhaize-topman Denis Knoops werd vervangen door de Fransman Xavier Piesvaux, die vanaf nu rapporteert aan Albert Heijn-baas Wouter Kolk.

Die laatste heeft het goed gedaan, zegt Boer. „Albert Heijn Nederland heeft over de laatste drie jaar een heel mooie revival laten zien. Daar zijn we heel blij mee. We zien gewoon dat de winkels van Albert Heijn innovatief zijn. Dat zijn dingen die belangrijk zijn voor een supermarkt tegenwoordig. We moeten jullie blijven verrassen, elke dag weer.”

Dat gebeurt in België te weinig?

„Ik denk dat we in België te veel… nog te weinig de snelheid van innovatie hebben. Wouter Kolk kan met zijn team de innovatiekracht vergroten. Wat bijvoorbeeld belangrijk is, is dat je veel nauwer met toeleveranciers gaat samenwerken. Dat zij komen met nieuwe ideeën en dat je ze snel op het schap laat.”

In België ligt dat toch wel gevoelig. Er leeft de angst dat de Nederlanders het overnemen. Begrijpt u dat sentiment?

„Natuurlijk heeft de fusie consequenties. Zo staat het hoofdkantoor nu hier. Maar het gaat niet om het hoofdkantoor. Wél om onze winkels. Wat we steeds gezegd hebben: Delhaize is het belangrijkste merk in België. Dat moet het goed doen.

„De fusie heeft natuurlijk een sentimentele kant. Maar zowel de raad van commissarissen als de raad van bestuur hebben altijd gezegd: de fusie is groter dan Nederland en België. Want ja, met alle respect, iemand bij Stop & Shop of Food Lion heeft het niet over Nederland of België.”

In totaal heeft Ahold Delhaize zes ketens in de VS, die vooral aan de oostkust zitten, en daarnaast boodschappenbezorger Peapod, marktleider in de VS.

Grotendeels behoren de Ahold Delhaize-winkels tot het middensegment van de Amerikaanse supermarkten. Aan de luxe bovenkant staan winkels als Whole Foods „waar de frambozen twee keer zo duur zijn”. Exclusief dus, en met zo’n 400 winkels relatief klein en lokaal.

Aan de onderkant moet het concern concurreren met budgetsupermarkten als Walmart en het Duitse Aldi en – sinds kort – Lidl. De grote aandacht voor dat laatste begrijpt Boer niet zo.

De komst van Lidl maakt u niet veel uit?

„Walmart is de grootste discounter ter wereld en als zij een nieuwe winkel openen dan schrijft niemand daarover. En we hebben al kennis over Lidl, dat is het voordeel van Europees-Amerikaans zijn. We hebben met onze Amerikaanse collega’s gedeeld waar ze op moeten letten, wat wij eerder verkeerd deden.”

Wat heeft u destijds dan verkeerd gedaan?

„We hebben onze versafdeling in Europa niet goed genoeg beschermd. Een versafdeling geeft een discounter meer het imago van een gewone supermarkt. We hadden ze met onze prijzen scherper moeten volgen. En tegen de klant moeten zeggen: als u deze bananen bij een discounter kunt vinden voor deze prijs, kunt u dat ook bij ons.”

In de VS heeft u onlangs vers brood geïntroduceerd, dat in de winkel is afgebakken. Wat heeft u nog meer veranderd?

„We zijn in de Verenigde Staten veel meer gemaksproducten, zoals voorgesneden groente en fruit, aan het introduceren. Dat hebben we meegenomen uit Nederland.”

Waarom brengt u dat nu pas naar de VS? Als er een consument voor gemak gaat, dan is dat toch wel de Amerikaanse.

„Ja, maar gemak betekent in Amerika iets anders. Dat is daar lang geweest: een kant-en-klaar-maaltijd, of bestellen bij een restaurant. Het is veel meer gericht op buitenshuis. En als het al binnenshuis was, dan was het diepvries. Maar nu is de trend van gezond en vers ook in Amerika aan het doorzetten.”

U noemde Peapod vorig jaar een ‘sleeping beauty’. Waarom? Wat moet er beter?

„We moeten meer volume kunnen creëren. Hoe kunnen we een stad als New York nog beter bedienen? Maar als we meer capaciteit willen creëren, dan moeten we daarvoor wel groei hebben en die is niet gigantisch hoog.”

Amazon schotelt je dingen voor waarvan je denkt: holy shit, nooit gedacht dat ik dát nodig had

Wordt u door Amazon wakker geschud?

„Ik denk dat alle veranderingen in het retaillandschap ons voortdurend wakker houden. Veel van onze supermarkten hebben nu pick-up-points, waar klanten boodschappen afhalen. We hebben de maaltijdboxen zien binnenkomen en zelf ook een alternatief geïntroduceerd. En waar we het tien jaar geleden volstrekt normaal vonden minimaal een dag van tevoren te bestellen, denken sommige klanten nu: ik krijg het vanavond. Daar zijn we nu mee aan het testen in Rotterdam en in Washington DC.”

Omdat boodschappen bezorgen nou eenmaal niet zo makkelijk is als het afleveren van een boek of een stofzuiger, noemt Boer de overname van Whole Foods door Amazon „een logische stap”. „Er zijn veel dingen waar ze geen moeite mee hebben, maar home delivery met verse producten kostte ze duidelijk meer moeite. En dat is natuurlijk ook lastiger.” Hoe sneller een bedrijf verse producten verkoopt, hoe beter. „Want die aardbeien die je thuis krijgt, moeten nog het liefst een week houdbaar zijn.” Op dat vlak, zegt Boer, kan Amazon „jaloers” zijn op Ahold Delhaize, dat zowel de kennis als de infrastructuur heeft om verse boodschappen te bezorgen.

Toch heeft een bedrijf als Amazon ook kennis waar Boer „jaloers” op is. „Wij zetten in de winkel aanbiedingen neer waar jij langs loopt en denkt: nou, die is voor mij. Dat doen zij natuurlijk slim op het web, door algoritmes en kunstmatige intelligentie te gebruiken. Ze schotelen je dingen voor waarvan je denkt: holy shit, nooit gedacht dat ik dát nodig had.”

Natuurlijk weet Ahold Delhaize ook veel van haar klanten, maar technologie werd in eerste instantie vooral gebruikt voor logistiek: hoe krijg je de goede hoeveelheid producten snel op de juiste plaats? „Daarom was de aankoop van bol.com ook zo goed, want toen konden wij leren hoe zij gebruik maken van data. Dat doen wij nu ook.”

Data zal de komende jaren nog belangrijker worden in de supermarkt, zegt Boer. „We kunnen bijvoorbeeld helpen met een allergie. Dat jij, wanneer je een artikel scant met bijvoorbeeld je iPhone, merkt: hé, ik moet dit product eigenlijk niet hebben.”

Daarnaast denkt Boer dat de supermarkt nog beter kan helpen met gezondere keuzes. „Ik noem maar iets. Je kunt de ketchup nemen van een bekend merk, daar zit zoveel suiker in. En trouwens, dat zit ook in het Albert Heijn-merk. Maar er staat ook een biologische, niet-gezoete ketchup op het schap. Als je daarop kunt wijzen, dan help je de klant een betere keuze te maken. Daarin zitten voor ons als bedrijf waanzinnige mogelijkheden.”

    • Annemarie Sterk
    • Geertje Tuenter