Wees eens rebels op je werk

Werkgeluk Geef medewerkers vrijheid en autonomie, adviseren de Corporate Rebels. „Als je medewerkers als kinderen behandelt, gedragen ze zich ook zo.“

V.l.n.r. Freek Ronner, Catelijne Bexkens, Joost Minnaar en Pim de Morree van Corporate Rebels. Foto Bram Berkien

Dit gaan we niet nog veertig jaar zo doen, zeiden Pim de Morree (31) en Joost Minnaar (31) in de zomer van 2015 tegen elkaar. De Morree werkte toen als technisch bedrijfskundige voor logistiek dienstverlener Vanderlande. Nanotechnoloog Joost Minnaar was na een internationaal studietraject als onderzoeker in dienst gegaan bij de Duitse technologiegigant Henkel in Barcelona. Maar gelukkig op hun werk? Totaal niet. Ze vonden de bedrijfsstructuur waaraan ze zich moesten onderwerpen hopeloos ouderwets. Ze waren de bureaucratie, de traagheid van beslissen, en het gebrek aan vrijheid zat.

Dat moest beter kunnen, dachten ze. Eind dat jaar startten ze samen Corporate Rebels, een beweging die, in de woorden van Pim de Morree „tot doel heeft een revolutie te ontketenen in hoe organisaties werken.” De twee ingenieurs bloggen op hun website over hun wereldwijde bezoeken aan bedrijven, ondernemers en directeuren die succesvol zijn geworden dankzij een radicaal andere manier van werken. Denk aan Spotify, Google en bol.com. Uit die inmiddels meer dan zestig werkbezoeken destilleren ze kenmerken van progressieve organisaties met gelukkige en trotse medewerkers. De Morree somt op: „Er is een sfeer van vrijheid en vertrouwen, er wordt niet aan lange termijnvoorspellingen gedaan maar voortdurend geëxperimenteerd met nieuwe dingen en daarvan geleerd. Werk wordt verdeeld op basis van talent en motivatie in de organisatie en niet op basis van een functie-omschrijving. En de leidinggevende speelt niet de baas, maar stelt zich ondersteunend op.”

Het is triest dat zoveel mensen zo ongemotiveerd en weinig betrokken op hun werk zitten

Onlangs lieten ze door onderzoeksbureau Markteffect toetsen in hoeverre die kenmerken gelden voor het Nederlandse bedrijfsleven. Dat viel vies tegen. Slechts 33 procent van de werknemers geeft aan dat de werkzaamheden die ze uitvoeren worden afgestemd op hun talenten. 61 procent vindt dat de leidinggevende niet luistert of handelt naar de mening van het team. En maar 24 procent zou de organsatie waarvoor ze werken aanraden aan anderen. De Morree noemt het triest dat zoveel mensen zo ongemotiveerd en weinig betrokken op hun werk zitten. Ook voor de organisatie, want er is een rechtstreeks verband tussen tevreden personeel en het succes van een bedrijf.

Op de vraag wat er als eerste moet gebeuren antwoordt De Morree in zijn woonplaats Eindhoven: „Organisaties moeten onmiddellijk aan hun werknemers vragen: ‘Wat kunnen wij doen om jouw werk prettiger te maken?’ Dat klinkt simpel, maar gebeurt zelden.”

Een deel van de oplossing zit volgens De Morree in de hiërachie op de werkvloer tot een minimum beperken. „Traditionele bedrijven hebben een piramidestructuur met een grote baas bovenin, managementlagen daaronder en dan een in silo’s verdeeld leger van uitvoerende arbeidskrachten. Dat levert een stroperige cultuur op van bureaucratie, trage besluitvormingsprocessen, kantoorpolitiek en een gebrek aan onderlinge communicatie. Sales verkoopt iets wat dat de productie-afdeling helemaal niet kan leveren.”

Lees meer over rebelse werknemers: Buitenbeentje op je werk? Dat is niet erg

Creativiteit

„Het is niet alleen inefficiënt”, zegt collega Catelijne Bexkens (31) die met Freek Ronner (31) als derde en vierde ‘rebel’ zijn aangesloten. „Die vaste manier van werken past niet bij millennials die zijn opgegroeid met de grensoverschrijdende mogelijkheden van technologie.”

Er is een cultuuromslag nodig, zeggen zij en De Morree. Bexkens: „Deze traditionele manier van werken is nog een erfenis van het industriële tijdperk waarin alles moest worden voorgeschreven. Nu die mechanische, repetitieve taken worden geautomatiseerd, wordt er van mensen juist creativiteit gevraagd.” En die bloeit niet in een door regels verstikte organisatie, legt ze uit. „Reken medewerkers liever af op resultaat en geef ze de vrijheid waar en wanneer ze willen werken.”

Een van de oplossingen ligt in „autonome cellen”: multidisciplinaire teams die zelf verantwoordelijk zijn voor een deeltje van het bedrijf. Spotify werkt zo, maar ook de Nederlandse verpleegorganisatie Buurtzorg, Gemeente Hollands Kroon en de Belgische Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid. Wat de twee aan tafel daarmee willen zeggen: dan kunnen andere organisaties het dus ook, daar hoef je geen überhip bedrijf voor te zijn.

Netflix heeft slechts één regel in z’n reisbeleid: doe wat het beste is voor het bedrijf

„Veel van die regeltjes kunnen eruit”, stelt De Morree. „Ik moest veel op reis voor het bedrijf waar ik werkte en dan moest ik onkostendeclaraties indienen. Eerst alles bij elkaar zoeken, dan naar mijn leidinggevende sturen en dan ging het naar een aparte afdeling die dit soort bonnetjes op regels controleert.”

De Morree haalt de woorden van Gordon Forward aan – baas van het Amerikaanse bedrijf Chaparral Steel: „We stellen regels op voor de 3 procent medewerkers die hun autonomie zou kunnen misbruiken en onderdrukken daarmee de innovatie en creativiteit van de resterende 97 procent.” Netflix is met die kinderachtige regeltjes opgehouden, vertelt hij. Ze hebben één regel in hun reisbeleid: doe wat het beste is voor het bedrijf. Is het nodig een keer duur uit eten te gaan met klanten? Doe dat dan, en doe het anders niet.

Is er dan helemaal geen controle? „Jawel: het declaratiesysteem is openbaar, iedereen heeft inzage in elkaars declaraties.” Hierdoor ontstaat volgens De Morree een vorm van sociale controle in plaats van top-down controle, een voorbeeld van de radicale transparantie die de Corporate Rebels voorstaan.

De ‘achterhaalde piramidestructuur’ en het achterliggende idee dat personeel gecontroleerd en strak geleid moet worden, heeft volgens de vier een verstorende psychologische consequentie: management en medewerkers vervallen in een ouder-kindrelatie. We moeten ons in organisaties op een nieuwe manier tot elkaar leren verhouden. „Niet als ouders en kinderen maar als volwassene tot volwassene. Een cultuur waarin je openlijk over fouten kunt praten, radicaal eerlijk kunt zijn en helemaal verantwoordelijk bent voor wat je zelf doet.” Bexkens: „Als je medewerkers als kinderen behandelt, gedragen ze zich ook zo.”

„Wees rebels”, is het advies van de twee dertigers aan werknemers. „Durf op te staan, durf de status quo uit te dagen, durf te zeggen: ‘Hallo, waar zijn we hier mee bezig?’ Neem zelf de leiding in positieve veranderingen.”

Dat is waar ze als adviseurs organisaties mee helpen: ze leren teams nieuwe manieren van werken aan, met kortdurende experimenten op kleine schaal. „Zonder meteen naar de leiding te hollen met het bericht dat de hele structuur moet worden aangepast.” Zo begeleiden ze een team in een bedrijf dat experimenteert met salaristransparantie. Ze werken met een team in de Randstad dat taken verdeelt op basis van talenten en motivatie in plaats van functie-omschrijvingen. En ze hebben een team van een internationaal modemerk onder hun hoede dat oefent met hoe ze de besluitvorming lager in de organisatie kunnen leggen.

„Zo krijg je een revolutie van onderop”, zegt De Morree. „Maar je moet wel durven beginnen.”