Transformatie, daar gaat het om, zegt Gary Coombe, hoofd Europa bij P&G.

Foto Merlijn Doomernik

Verandert Procter & Gamble wel snel genoeg?

Interview Gary Coombe
De economie groeit, maar de omzet en de winst van Procter & Gamble blijven achter. Gary Coombe, hoofd Europa van Procter & Gamble, reageert. „We gaan door een ingrijpende transformatie. Maar we zijn pas halverwege.”

Hij heeft een volledig ambtenarenapparaat aan mensen onder zich werken (zo’n 40.000) en kiest zijn woorden voorzichtig als een minister: Gary Coombe (1964), hoofd Europa van de Amerikaanse levensmiddelenfabrikant Procter & Gamble (P&G, 95.000 werknemers waarvan 130 in Nederland, 65 miljard dollar omzet). De Brit is overgevlogen vanuit woonplaats Genève om in Amsterdam een conferentie over diversiteit op de werkvloer bij te wonen. Tussendoor heeft hij tijd om journalisten te ontvangen, geflankeerd door twee persvoorlichters: één uit Nederland, één van het kantoor in Zwitserland.

Qua diversiteit op de werkvloer loopt het honderdtachtig jaar oude bedrijf uit Cincinnati naar eigen zeggen voorop. Dat geldt de laatste jaren niet voor winstgevendheid en vooral omzetgroei, variabelen die aandeelhouders doorgaans interessanter vinden. Vergeleken bij concurrenten als Unilever en Colgate-Palmolive stagneert P&G, bekend van merken als Ariel, Dreft, Gillette en Always.

Zodanig zelfs dat de activistische belegger en miljardair Nelson Peltz het gevecht is aangegaan met het concern. Peltz wil een einde maken aan de „excessieve kosten en bureaucratie” die P&G volgens hem parten spelen. De activist eist daarom een zetel in de raad van commissarissen en lijkt die nu te krijgen ook. Aanvankelijk claimde P&G nog dat aandeelhouders de kandidatuur van Peltz met een minieme meerderheid hadden afgewezen, maar een hertelling van de stemmen door een onafhankelijk bureau stelt dat Peltz juist met een uiterst kleine marge (0,0016 procent) heeft gewonnen.

Coombe, die het interview geeft vóórdat de gecorrigeerde uitslag bekend is, vertelt: „De analyse van Peltz over ons bedrijf is absoluut correct als je kijkt naar de afgelopen tien jaar”. Maar P&G doet er volgens Coombe sinds een jaar of vier al álles aan om zich te verbeteren. Met andere woorden: daar hebben ze Peltz niet meer voor nodig. Transformatie, daar gaat het om en iedereen binnen het bedrijf is ervan doordrongen, zegt Coombe keer op keer. In het drie kwartier durende gesprek neemt hij het woord wel 24 keer in de mond.

Eerder was Peltz verwikkeld in een strijd met PepsiCo, het bedrijf achter de cola van Pepsi en de chips van Lays. Lees ook: Dit is de belegger die bedrijven als Pepsi vrezen

De economie groeit, consumenten zijn optimistisch. Waarom groeit de omzet van uw bedrijf nauwelijks, overnames en verkoop van divisies buiten beschouwing gelaten?

„Ons bedrijf gaat door een ingrijpende transformatie. Een jaar of vier geleden beseften we dat er veel moest veranderen bij P&G om in de komende decennia succesvol te kunnen zijn. We zijn tevreden met de voortgang, maar we zijn op dit moment pas halverwege.”

Wat was er mis met het bedrijf?

„Een van de dingen die we vaststelden, was dat we teveel merken hadden. Sindsdien hebben we daarom tweederde, of meer dan honderd merken, verkocht. Dat is een enorm aantal. Toch was het slechts goed voor 10 procent van de omzet en 5 procent van de winst. We zijn nu dus een bijna even groot bedrijf als toen, maar veel simpeler. Daarnaast hebben we een groot kostenbesparingsprogramma doorgevoerd: 10 miljard dollar in de voorbije vijf jaar, en daar komt tot 2022 nog eens hetzelfde bedrag bovenop. Ook nemen we maatregelen zodat we sneller kunnen reageren, bijvoorbeeld op veranderende trends.”

Geeft u eens een voorbeeld.

„We werkten wereldwijd volgens vaste methodes als het ging om hoe we nieuwe producten naar de markt brachten, of hoe we met klanten omgingen. Dat had misschien wat schaalvoordelen, maar die wogen niet op tegen de nadelen: de wereld is namelijk nogal divers. Daarom geven we lokale kantoren sinds kort meer autonomie om bijvoorbeeld prijzen te veranderen en marketingbudget te spenderen. Nederland doet ook mee.”

Beleggers lijken nog niet erg onder de indruk. Het aandeel P&G is in 3 jaar tijd nauwelijks van zijn plaats gekomen.

„Alle beleggers die ik heb gesproken, zijn enthousiast over ons plan, over onze strategie. Sommigen willen alleen dat de transformatie nog sneller gaat. En daar hebben ze gelijk in.”

Hoe kunt u er voor zorgen dat de transformatie sneller gaat?

„Door innovaties nog sneller naar de markt te brengen en sneller te reageren op ‘seismische’ marktveranderingen, zoals vergrijzing, urbanisatie en de groei van e-commerce.”

Hoe beïnvloedt de aanwezigheid van Peltz uw organisatie?

„De mannen en vrouwen van P&G begrijpen echt wel de urgentie van ons transformatieplan. De wil om te winnen is er. Daar heeft de komst van Nelson Peltz als aandeelhouder niets aan veranderd.”

Heeft u hem wel eens ontmoet?

„Ik ben één keer met hem in een vergadering geweest, ja.”

Hoe was dat?

„Het was een besloten bijeenkomst dus ik kan er niet over in details treden. Wat ik wel kan zeggen: hij is charismatisch. Maar ik geloof niet dat hij begrijpt hoe P&G werkt. Ook denk ik niet dat zijn ideeën goed voor ons zijn. Ik vrees dat hij juist een blokkade vormt voor de succesvolle transformatie die we doormaken.”

Wat begrijpt Nelson Peltz niet aan uw bedrijf?

„Ik denk dat iedereen die van de buitenkant naar P&G kijkt, moeite heeft om het bedrijf te begrijpen.”

Wat is er dan zo ingewikkeld aan?

„Ik heb bijvoorbeeld nooit in de journalistiek gewerkt, dus ik pretendeer ook niet precies te weten hoe dat werkt.”

Beleggers, niet alleen Peltz, vergelijken P&G met uw concurrenten en stellen vast dat u de voorbije tien jaar achterop bent geraakt. Vervolgens laten ze daar een analyse op los.

„Natuurlijk, en die analyse van Peltz klopt ook. Alleen komt hij vijf jaar te laat. Zijn suggesties hadden vijf jaar geleden enige waarde kunnen hebben, maar zijn nu niet meer relevant.”

Sinds AkzoNobel ruzie kreeg met een activistisch hedgefonds klinkt er in Nederland veel kritiek op de invloed van dit soort kortetermijnbeleggers. Hoe kijkt u daar tegenaan?

„Ik kan me daar wel in vinden. Weet u, P&G bestaat al honderdtachtig jaar. En al die tijd is het concern succesvol geweest, omdat consumenten van onze merken houden, maar ook omdat we een positieve bijdrage leveren aan de maatschappij. Dat is belangrijk. Bedrijven moeten meer doen dan alleen aandeelhouderswaarde creëren. Dat betekent dus dat je ook op de lange termijn gericht moet zijn.”

U werkt al 31 jaar voor P&G, wordt het nooit saai?

„Het is nog nooit zo spannend geweest als nu. Ik overdrijf een beetje om dit punt te maken, maar 28 jaar lang gebeurde er vrijwel niets in de branche. Sinds drie jaar is dat helemaal veranderd. Terrific fun!

Activistische beleggers zijn van oudsher Amerikanen en Britten. Maar hun werkterrein beperkt zich lang niet meer tot Angelsaksische bedrijven als Procter & Gamble. Lees ook: Beleggers die blaffen én bijten