Cultuur

Interview

Interview

Foto Andreas Terlaak

‘Bescheiden groei is al moeilijk zat’

Arthur de Bok

Met Arthur de Bok heeft musicalmultinational Stage Entertainment sinds een half jaar een ervaren marketeer aan het roer. Hij kijkt meer vooruit en stuurt strakker aan dan zijn voorgangers. „Ik ben niet het creatieve brein.”

Ja, Arthur de Bok weet zich nog goed te herinneren wanneer hij zijn eerste musical zag. Het was in 1988, in de maanden dat hij als rechtenstudent stage liep bij een groot New Yorks advocatenkantoor. De musical was The Phantom of the Opera. „Ik kon nog net het allerlaatste stoeltje ergens boven in het theater betalen. Ik vond het fantastisch. Bijna altijd als ik daarna in New York kwam, ben ik naar musicals gegaan.”

Sinds mei behoort musicals bezoeken tot zijn werk, één of twee per week. Een half jaar geleden trad hij aan als de nieuwe bestuursvoorzitter bij Stage Entertainment. Zo werkt hij zich in een wereld in, waar hij niet per se thuis is – als man die carrière maakte bij bedrijven als Procter & Gamble, bandenfabrikant Goodyear en medicijnengroothandel Mediq.

Arthur de Bok (55) zit op de stoel van Joop van den Ende. Bijna letterlijk. Als hem gevraagd wordt van welke kunstenaar de portretten van artiesten zijn die achter hem hangen, zegt hij: „Pijnlijke vraag, ik heb geen idee. Ik heb het kantoor gelaten zoals het was. De schilderijen komen uit de collectie die Janine van den Ende heeft samengesteld.”

Lunchen tussen de dansers

Hij wijst op zijn uitzicht, een foto uit The Lion King. Dat is de musical die hij de afgelopen maanden het meest heeft gezien. „Ik vind het mooi om de uitvoering in verschillende landen te vergelijken. Als consumentenmarketingman kijk ik vooral hoe het publiek reageert. In Nederland hebben we The Lion King tegen lagere kosten geproduceerd dan in Duitsland, waar we hogere prijzen voor de kaartjes kunnen rekenen. Maar mijn beleving van de show is helemaal hetzelfde.”

De musicalwereld is nooit ver weg in het hoofdkantoor van Stage, het witte gebouw in Amsterdam-Zuid, waar ooit veilinghuis Sotheby’s zat. De oude veilingzalen zijn nu studio’s waarin dansers, zangers en acteurs kunnen oefenen voor de musicalproducties. Het oude restaurant is de kantine. „Weet je wat zo leuk is? Daar zitten dan de mannen in pak van deze verdieping te lunchen tussen de dansers uit On Your Feet op blote voeten.”

Arthur de Bok is de man die is aangetrokken om het musicalbedrijf verder te laten groeien. Van den Ende bouwde Stage vanuit het niets op tot een multinationale onderneming met een omzet van ruim een half miljard euro. Nadat Van den Ende twee jaar geleden een meerderheidsaandeel in zijn bedrijf verkocht aan private-equity-investeerder CVC, heeft zijn opvolger Just Spee gedaan wat Van den Ende enigszins had nagelaten: een efficiënte machine bouwen waardoor kosten bespaard konden worden en het bedrijf meer een eenheid werd. Met De Bok is een ervaren marketeer aangetreden. „Ik ben niet het creatieve brein. Dat zijn onze creatieve manager in Londen en onze landenmanagers, zoals Albert Verlinde dat in Nederland is sinds zijn musicalbedrijf door Joop is gekocht. Allemaal mensen die al voor de overname bij Stage werkten.”

Wat De Bok aan nuttige ervaring meebrengt? Na zijn rechtenstudie koos hij voor, zoals hij het noemt, ‘de marketingtopschool’ van de Amerikaanse multinational Procter & Gamble. „Ik mocht begin jaren negentig de shampoos van Pantène naar Nederland brengen en zo heb ik Head & Shoulders hier geïntroduceerd. Ik heb met reclamebureaus de commercials gemaakt met Leontine Borsato en Babette van Veen.”

Voor Procter & Gamble zat hij daarna in Parijs, Genève en Wenen. Daar moest hij de bedrijven in Oostenrijk en Zwitserland bij elkaar helpen brengen. „Dat ging dus helemaal fout, Oostenrijkers en Zwitsers zijn heel verschillend en wij waren meer met onszelf bezig dan met de markt. Ik heb voor het eerst gezien hoe een business volledig kan wegzakken. Daarna heb ik het weer helemaal moeten opbouwen.”

Nadat hij verantwoordelijk was geweest voor alle wasmiddelen (o.a. Ariel) in Europa, besloot hij te vertrekken. „Bij Procter & Gamble weet je dat als je weggaat er altijd drie nieuwe Arthur de Boks klaar staan. Je impact in zo’n bedrijf is gering.”

Hij werd gevraagd door Goodyear. „Autobanden waren niet mijn droom. Maar de opdracht was fijn. In het bedrijf maakten fabrieksmensen de dienst uit: er werd enorm efficiënt tegen lage kosten geproduceerd. Alleen verloor men marktaandeel. Ik heb een nieuwe merkenstrategie opgezet, gericht op de bovenkant van de markt.”

Terug naar Nederland

Hij werd beloond met de positie van president van Europa, Midden-Oosten en Afrika, een bedrijf met een omzet van 7 miljard euro, 25.000 mensen en 16 fabrieken. En toen brak de crisis van 2008 uit. „We verloren 30 procent van onze omzet. Niemand verwisselde meer zijn banden. Ik moest fabrieken zes weken dichtgooien, onderhandelen met vakbonden.”

In Frankrijk duurde de strijd met de bonden vijf jaar. De Bok zat met ministers aan tafel. Uiteindelijk besloot hij een fabriek te sluiten. Zijn Franse directeur moest 24 uur per dag worden bewaakt. „Dat was heel heftig. Toen dat proces was afgerond vond ik het wel genoeg.”

Hij nam ontslag, met zijn gezin wilde hij na 22 jaar terug naar Nederland. Hij werkte drie jaar bij medicijngroothandel Mediq.

Een headhunter benaderde hem voor Stage. Zijn voorganger Spee had 20 miljoen euro aan kosten bespaard. Met kleine maatregelen als het opruimen van decors en kostuums die niet werden gebruikt. Maar vooral door jaren vooruit te plannen. „De kalender kijkt nu drie jaar vooruit. Als we niet meer op het laatste moment licht en geluid inkopen, dan scheelt dat enorm. Vooral als we de inkoop met een aantal landen tegelijk doen.”

Strakkere aansturing

De landen opereren niet meer los van elkaar, maar worden strakker aangestuurd en werken meer samen. Hoe dat werkt? „Neem The Bodyguard. In Utrecht hadden we daar een goede led-show voor ontwikkeld. Die is met het decor naar Spanje gegaan. Ook de Nederlandse regisseur is meegereisd, zodat niet dezelfde foutjes als in Nederland worden gemaakt. Die show draait met succes in Madrid, tegen significant lagere kosten dan in het verleden.”

85 procent van de producties van Stage betreft bestaande musicals die in licentie worden opgevoerd. „Ons creatieve team scout heel bewust en systematisch. We testen de ideeën bij consumenten, we kijken hoe we de producties zo efficiënt mogelijk kunnen produceren en voeren data-analyses uit of we er ook echt aan kunnen verdienen. Dan zijn we een sterke onderhandelingspartner voor licentiehouders als Disney of Andrew Lloyd Webber. We hebben twintig theaters, als je met ons in zee gaat kunnen wij de productie jarenlang door heel Europa uitrollen.”

Het zelf ontwikkelen van musicals is meer risicovol, daarom mogen deze nooit meer dan 15 procent van de omzet bedragen. „We halen er de laatste twee jaar systematisch andere investeerders bij om het risico te delen. Zo hebben we Anastasia op Broadway gebracht. Die is een groter succes dan we hadden verwacht en zal langer doordraaien. De volgende stap is dat we Anastasia naar Europa halen. Of Tina Turner, die volgend jaar op West End in première gaat. In Londen kunnen we regisseurs van hoog niveau bij de show betrekken. Daarna kunnen we die weer uitrollen.”

Hoe hard wilt u groeien?

„We plannen een bescheiden groei, van zo’n 5 procent per jaar. Dat is al moeilijk genoeg, met twintig theaters gaat het niet lukken om daar elke keer een beter lopende show dan de vorige keer te hebben.”

„We zullen geld investeren in expansie. Vooral door nieuwe theaters te bouwen of te kopen in de landen waar we al zitten. In Nederland? Waarom niet? Dat kan best een keer.”

Joop van den Ende zei bij de overname dat de ambitie was om naar 20 miljoen bezoekers per jaar te groeien, bijvoorbeeld door expansie naar Azië en Latijns-Amerika.

„We zullen ooit nog wel eens kijken naar andere regio’s in de wereld. De komende jaren richten we ons echter op onze huidige markten. Het bereiken van die 20 miljoen bezoekers blijft nog wel even weg.”

Veel Nederlanders denken dat Albert Verlinde de opvolger van Joop van den Ende is. Wat gaat u eraan doen om dat te veranderen?

„Niks, dat vind ik helemaal niet erg. Het is vooral belangrijk voor onze partners dat ze weten hoe de verhoudingen liggen. Over Nederland praten zij met Albert. Maar als wij met bedrijven als Disney praten over strategische deals, dan doe ik dat.”

We zullen u niet bij Pauw of DWDD aan tafel zien?

„Ik denk dat we mensen zoals Albert en Joop hebben die dat heel erg goed kunnen. Ik heb absoluut geen ambitie om een bekende Nederlander te worden.”