Cultuur

Interview

Interview

Vanlancker voor het kunstwerk Metamorphosis Music Notation van Annesas Appel in het hoofdkantoor van AkzoNobel.

Foto Merlijn Doomernik

‘Jezelf serieus nemen, is het begin van het einde’

Interview

Thierry Vanlancker moet als nieuwe topman van AkzoNobel het bedrijf splitsen én opstandige aandeelhouders het hoofd bieden „Je zit aan tafel, ofwel je ligt erop. Dat is de markt, daar kun je niet aan ontsnappen.”

We zitten in Kaapstad. Niet de stad, maar de vergaderzaal op de tweede verdieping van het AkzoNobel-hoofdkantoor aan de Amsterdamse Zuidas. Tegenover ons zit Thierry Vanlancker, de nieuwe bestuursvoorzitter van het verf- en chemieconcern, met een omzet van 14,2 miljard euro en 46.000 medewerkers, van wie 5.000 in Nederland. De 52-jarige Vlaming, opgeleid als chemicus én filosoof, oogt ontspannen. Hij grapt wat over de verwarrende namen van de vergaderruimtes – „Dan schrik ik omdat ik in mijn agenda een afspraak zie staan in ‘Peking’ die over een uur begint” – en lijkt op geen enkele manier onder de indruk van het feit dat hij onverwacht het bevel heeft gekregen over een Nederlands bedrijfsicoon op drift. „Stress doet me weinig”, zegt Vanlancker.

Een prettig gegeven, Akzo kan wel wat onverstoorbaarheid gebruiken. Het bedrijf is al maanden inzet van een uitzonderlijke strijd. Een strijd die aan de buitenwereld ook wordt gepresenteerd als een conflict tussen Angelsaksisch aandeelhoudersdenken en het zogeheten Rijnlandse bestuur, dat met alle belanghebbenden in een onderneming rekening wil houden, óók werknemers en de lokale gemeenschap. Het concern heeft driemaal een overnamepoging van concurrent PPG afgewezen, kampt met een revolte onder zijn eigen aandeelhouders en zag achter elkaar bestuursvoorzitter Ton Büchner en financieel directeur Maëlys Castella uitvallen om gezondsheidsredenen.

Vandaar de plotselinge promotie van Vanlancker, een jaar geleden bij de Amerikaanse concurrent DuPont weggeplukt om Akzo’s chemietak te gaan leiden – nota bene de divisie die binnenkort wordt afgesplitst. In de loop van 2018 moeten er aparte bedrijven zijn: chemie los van verf, zoals beleggers al jaren bepleiten.

Lees ook het profiel van de nieuwe Akzo-topman Vanlacker: Onbekende techneut ‘met ceo-profiel’ gaat Akzo leiden

De voorbereiding op de miljardensplitsing verloopt volgens plan, zegt de topman.

Hij kan het weten: bij DuPont, waar Vanlancker in 1988 begon op de verkoopafdeling, voordat hij managementposten kreeg in Europa en de VS, leidde hij de afsplitsing van de lakkendivisie die uiteindelijk in 2012 onder de naam Axalta naar de beurs ging. Later zou hij ook chemiedivisie Chemours verzelfstandigen.

Een ervaringsdeskundige op het gebied van splitsingen dus, uit de Amerikaanse school, tot zover kunnen we zijn profiel inkleuren. Verder is Vanlancker vooral een grote onbekende, zowel hier als in België, zoals zijn voorganger Büchner óók al een grote onbekende was bij zijn aantreden in 2012. Vanlancker is voortvarend van start gegaan. Hoewel de bestuursvoorzitter zijn aandeelhouders direct moest trakteren op een winstwaarschuwing, slaagde hij erin een wapenstilstand te sluiten met de grootste plaaggeest van allemaal. Elliott, de activistische belegger en grootaandeelhouder die het verzet tegen de Akzo-top aanvoerde en Büchner tot wanhoop dreef.

U bent de grootste onbekende topman van een grote Nederlandse onderneming. We willen u een aantal keuzes geven die u typeren.

Manager of ondernemer?

„Ondernemer.”

Aandeelhouderswaarde of het Rijnlands ondernemingsbestuur?

„Een combinatie. Dat mag niet? Dan toch meer de aandeelhouderswaarde.”

Dylan of Stones?

„Bob Dylan, zonder twijfel.”

Auto of fiets?

„Als u metro had gezegd, had ik die gekozen. Nu kies ik auto. Ik haat de fiets.”

Voetbal of golf?

„Ik ben geen groot voetbalfan, maar om golf hangt een sfeertje van ons-kent-ons, en daar ben ik absoluut niet in geïnteresseerd. Toch maar voetbal dus.”

Nederland of België?

„Haha, België. Je kunt de man wel uit het land halen, maar nooit andersom.”

Verf of chemie?

„Verf, daar ben ik straks verantwoordelijk voor. Maar ik heb in beide branches gewerkt. En weet u, ik geloof dat het niet zo gek veel uitmaakt wát je precies verkoopt. Belangrijker is de aanpak die erachter zit, en daarop zijn steeds dezelfde principes van toepassing. Waar zit de waarde? Hoe krijg ik de mensen aan boord om die waarde eruit te halen? En hoe zorgen we ervoor dat we zo min mogelijk worden afgeleid? Daar gaat het om.”

Dat klinkt Amerikaans, u bent de droom van de aandeelhouder.

„Waardecreatie gaat niet alleen over de centen. Je kunt een organisatie niet motiveren door alleen over geld te praten. Als je het alleen over aandeelhouders hebt, verlies je ontzettend veel, is mijn ervaring. Kijk naar het typisch Amerikaanse model. Dat is toch vrij mager. De beloning is daar op bepaalde niveaus enorm, maar de loyaliteit van werknemers juist heel beperkt, zeker hogerop. Het is ‘hire-and fire’. En vergis je niet: de kosten van zo’n systeem zijn zo hoog. Alsof je een gezin alleen bij elkaar kunt houden door het zakgeld te verhogen.”

U ziet het bedrijf als een gezin?

„Alle analogieën lopen ergens spaak, natuurlijk. Maar wat ik zeggen wil: je kunt niet zonder de goodwill van het personeel. Natuurlijk telt óók de winstgevendheid, meer dan Europeanen soms beseffen. Anders heb je misschien goede banden met sociale partners en personeel, maar kun je die vervolgens gebruiken om steeds weer slecht nieuws te brengen. Daar heb je ook niets aan. Het gaat om het evenwicht, het besef dat winstgevendheid en tevreden werknemers samen kunnen gaan. En Amerikaanse bedrijven die langdurig succesvol zijn, weten dat ook. Die zullen het zelf misschien niet zo noemen, maar zij hanteren een bestuursmodel dat meer gemeen heeft met het Rijnlandse dan wij vaak denken.”

PPG leek er weinig mee op te hebben. Het joeg op AkzoNobel omdat jullie niet bij de besten van de klas zouden horen.

„In de verfindustrie is al tien jaar een consolidatieslag aan de gang. Die gaat ook nog wel even door. In zo’n sector, en het klinkt een beetje sloganesk, maar zo is het wel: ofwel je zit aan tafel, ofwel je ligt erop. Dat is de markt, daar kun je niet aan ontsnappen en daarin zit de noodzaak voor AkzoNobel om zich aan te passen. Vijf jaar geleden liep het bedrijf nog flink achter op de concurrentie. Ton (Büchner, red.) heeft sindsdien fantastisch werk gedaan. Maar we zijn er nog niet. Vergelijk het met een wielerkoers. We zaten in het peloton, hebben de achtervolging ingezet maar zijn nog niet bij de kopgroep. Totdat we aansluiting hebben gevonden, blijft de latente dreiging van een overnamepoging bestaan.”

De winstwaarschuwing van afgelopen zomer geeft wat dat betreft weinig vertrouwen.

„Dat moet je in perspectief zien. Vorig jaar was een record-jaar voor Akzo en ook het eerste kwartaal was erg goed. Daarna volgde een bijna ‘Bijbels kwartaal’, alles zat tegen. Maar niet alleen voor ons. We zijn deel van de markt. Kijk naar PPG, Axalta en Sherwin-Williams, die kwamen vlak na ons met vrijwel identieke mededelingen. We voelen ons nog altijd comfortabel met de strategie en de doelstellingen die we in april hebben gepresenteerd. Het zal veel werk zijn, maar dat is goed, dat houdt mannen van mijn leeftijd van de straat.”

U heeft vrede gesloten met Elliott, iets wat uw voorganger niet is gelukt. Wat heeft u anders gedaan?

„Vooropgesteld: de situatie is veranderd. Toen Ton er nog zat, liepen er rechtszaken. Dat maakte het moeilijk om zo maar even informeel een praatje te maken. Bij mij bestond die mogelijkheid er wel.”

„Er moest ook wat gebeuren. De verstandhouding was intussen vrij ‘intens’ geworden. Steeds weer die venijnige statements en die rechtszaken. Dus ik dacht, dit leidt nergens toe en ik heb contact gezocht om uit te leggen wat we van plan zijn, waarom we doen wat we doen. Dat leidde tot voldoende, hoe zal ik het noemen, positieve twijfel bij Elliott. Maar de overeenkomst geldt maar voor drie maanden. Ze houden hun mogelijkheden open.”

Uw voorganger zou hebben geleden onder pesterijtjes en intimidaties van Elliott.

„Ik heb daar nog niets van gemerkt. Maar als het wel gebeurt, lig ik er ook niet wakker van. Daar moet je de humor van inzien.”

U bent, net als uw voorganger, technisch opgeleid. Maar u heeft ook filosofie gestuurd. Komt die studie u nog wel eens van pas?

„Dat denk ik wel. Ik heb wetenschapsfilosofie gedaan en me veel beziggehouden met Paul Feyerabend. Hij pleitte voor anarchie in het wetenschappelijk denken, vanuit het idee dat ook wetenschap onvermijdelijk onder invloed staat van geloof en politiek. Uitgangspunt is dus: er zijn veel verschillende manieren om naar hetzelfde te kijken. Dat geldt ook binnen een bedrijf. Zet 6 mensen voor dezelfde spreadsheet en ze trekken allemaal verschillende conclusies. Dat besef helpt om jezelf en je eigen ideeën niet al te serieus te nemen. Dat is het begin van het einde namelijk.”

Bekijk het hele dossier: AkzoNobel vs. PPG