Van vakken vullen tot directeur bij Action

‘Ik zocht een bijbaantje en dacht: het bedrijf dat als eerste reageert, daar ga ik werken. Dat was Action. De eigenaar belde: ik mocht nog dezelfde dag op sollicitatiegesprek komen. De winkel, aan het Waterlandplein in Amsterdam, was nog niet open. Al staande werden mij wat vragen gesteld. Of ik een beetje kon rekenen en of ik over gezond verstand beschikte? De eigenaren waren de winkel aan het klaarmaken. De een was aan het schilderen, de ander liep koffie uit te delen. Ik kon nog diezelfde middag beginnen. Je deed alles. Vakken vullen, kassa draaien, klanten helpen. Het was keihard werken. Je kon helemaal niet merken dat de eigenaren de eigenaren waren. Ze waren net zo hard aan het werk als de rest. Je had Gerard, die deed de verkoop. Rob deed de inkoop. En Boris deed, meer op de achtergrond, de financiën.

„Action had toen nog geen bestelsysteem. Iedere dag belde ik naar de eigenaar en dan gaf ik de nummertjes door van de artikelen die ik wilde hebben. Die kwam hij dan de volgende dag met zijn aanhangwagen brengen. De spullen kwamen uit een grote loods in Medemblik. Ik durf het geen distributiecentrum te noemen. Een hoofdkantoor was er ook nog niet. De eigenaren hadden gewoon een grote ruimte waar alle goederen stonden en daartussenin zaten zij hun werk te doen. De artikelen kwamen van tussenhandelaren. Rob kwam uit de supermarktwereld, waar hij altijd non-food-producten had ingekocht. Alles kwam via zijn connecties. We hadden veel minder artikelen dan nu, minder categorieën ook. En Rob was de enige inkoper. Als hij op vakantie was, kwam er even niks nieuws binnen.”

Weekendkracht

„Ik begon bij Action als weekendkracht, maar al vrij snel werd ik assistent-bedrijfsleider en daarna bedrijfsleider. Mijn managementstudie heb ik in de avonduren afgemaakt. Op een gegeven moment vroeg de eigenaar: wil je rayonleider worden? Ik vroeg wat dat inhield. ‘Nou, gewoon’, zei hij, ‘zo’n winkel goed voor elkaar krijgen. Zorg dat het er netjes uitziet, dat de producten er goed staan en dat de klant goed geholpen wordt.’ Vanaf dat moment was ik verantwoordelijk voor de regio’s Amsterdam en de Veluwe. Ik was hartstikke jong, had net mijn rijbewijs. De eerste twee weken dat ik naar de Veluwe moest, ging mijn vader mee. Ik vond het doodeng om naar Nijkerk te rijden. Ging ik de winkels bezoeken als rayonleider en zat mijn vader ergens in een cafeetje. Daar had hij vakantiedagen voor opgenomen. Ik had nog gevraagd aan de eigenaren waar ik op moest letten als ik naar de Veluwe ging. ‘Op de flitspalen’, zeiden ze. ‘En niet vloeken daar!’

„In die tijd opende Action twintig winkels per jaar. Er waren veel doorgroeimogelijkheden. Dat is nog steeds zo. Als je gewoon bent, gewoon doet en hard werkt, krijg je veel kansen. In 2003 werd ik verantwoordelijk voor alle winkels in Nederland, de bestaande en de nieuwe. In 2005 openden we onze eerste winkels in België. Dat ging toen zo van: nou, we denken dat België een goede markt voor ons is. Dat ging meer op gevoel dan dat we marktonderzoek hadden gedaan. We openden vijf winkels in Vlaanderen en gaandeweg leerden we van onze fouten. Je mag in België bijvoorbeeld niet adverteren met ‘vanaf’-prijzen. Daar kwamen we pas achter toen de posters al overal hingen. Dat pasten we dan snel aan. In die fase kon dat nog, we waren een stuk kleiner en minder zichtbaar dan nu.

De eerste twee weken dat ik naar de Veluwe moest, ging mijn vader mee. Ik vond het doodeng om naar Nijkerk te rijden

„Na België volgde Duitsland, in 2009. In elke nieuwe markt wilden we onze eigen cultuur overbrengen. Action is een nuchter West-Fries bedrijf waar het draait om hard werken en denken in mogelijkheden.

„In 2011 werd het personeel van het hoofdkantoor in Zwaagdijk bijeengeroepen in het opleidingslokaal. Jopie, de kantinedame, stond helemaal vooraan. De eigenaren vertelden toen dat ze Action verkocht hadden. Ik weet nog goed hoe Jopie reageerde. ‘Oh, wat erg’, riep ze. In dezelfde bijeenkomst kwamen de nieuwe eigenaren van 3i, een Britse investeringsmaatschappij, en de nieuwe topman, Ronald van der Mark, zich voorstellen. Dat ging allemaal wel in het Nederlands. Action is een oer-Hollands bedrijf. Ik denk dat als 3i in het Engels een verhaal had gehouden, ook niemand het begrepen had. Pas twee jaar na de overname gingen de directievergaderingen in het Engels. Voor die tijd zat er een vertaler bij. Dat heeft 3i wel goed aangevoeld. Nu zijn we een internationaal bedrijf, waar de voertaal Engels is. Maar dat is heel geleidelijk gegaan.

„Persoonlijk vond ik de overname een spannend moment. Ik zat er met gemengde gevoelens in. Aan de ene kant dacht ik: wat gaat er gebeuren? Maar ik zag ook wel kansen, we zouden hard gaan groeien. Al gauw werd ik gevraagd als directeur. In die tijd gebeurde er zo veel. Ineens werd alles ter discussie gesteld. We moesten dingen gaan vastleggen die nooit op papier waren gezet. Je moet je indenken: je werkt bij een familiebedrijf met drie eigenaren en je hebt aan twee woorden genoeg. Iedereen wist precies wat we aan het doen waren en waarom. We werkten hard en deden dingen op gevoel. Ineens moesten we alles financieel onderbouwen.

„Voor ons was alles volkomen logisch. Steeds grotere winkels? Heel logisch. Altijd de laagste prijs? Heel logisch. Onze cultuur? Heel logisch. Maar voor de nieuwe eigenaren was niet alles meteen logisch. Ze probeerden ons te begrijpen. Ze wilden weten: waar mogen we nou absoluut niet aankomen en wat móét er veranderen om sneller te kunnen groeien? Soms ging het er heftig aan toe. Dan vroegen ze: waarom openen we geen kleine winkels, dat kan toch ook? Dat voelde als een persoonlijke aanval. Dan moest je even je emoties uitschakelen en zeggen: rationeel is dat een heel logische vraag. Moeilijk vond ik dat. Natúúrlijk gingen we voor grotere winkels! Gelukkig voelden ze bij 3i wel aan of iets gevoelig lag, ook al konden we dingen niet altijd even goed onderbouwen. Toch is dat hele proces zó goed geweest. Nu hebben we onze visie en strategie op papier staan en kunnen we die veel makkelijker aan mensen uitleggen.

„Het vertrek van de oprichters was een groot risico. We waren altijd kostenbewust, omdat het geld van de eigenaren was. Iedereen gedroeg zich zoals de eigenaren. Op het moment dat zij weggingen, was het aan het nieuwe management om dat vast te houden. Zowel Ronald van der Mark als Sander van der Laan is daarin geslaagd. Op het hoofdkantoor hebben we dezelfde koffie als in de winkels. Waarom zouden wij betere koffie moeten drinken dan de mensen in de winkels? Dat zou een verkeerd signaal zijn. Tijdens dienstreizen mag een hotelkamer hooguit 80 euro per nacht kosten, inclusief ontbijt. Dat geldt ook voor Sander van der Laan. Cultuur begint bij de top van een bedrijf. Als je zúlke lage prijzen hanteert voor de klant, moet je hele businessmodel heel kostenbewust zijn ingericht. We moeten bij ieder artikel vechten voor de laatste cent. Dan moet je je daar ook naar gedragen.”

Voor private-equityfinancier 3i is Action de gedroomde investering: Op papier is het bedrijf al 13 keer meer waard dan in 2011.

Hartstikke gesloten

„Bij het eerste interview dat Ronald van der Mark gaf, hield iedereen zijn adem in. Wij waren altijd hartstikke gesloten. Niet omdat we iets te verbergen hadden, maar het is familiebedrijf-eigen. Niet te veel de aandacht op jezelf vestigen. Ineens sprak Ronald in het openbaar over de inkoop. Wij dachten: kun je dat wel zeggen? Weet de concurrentie nu niet wat het geheim is van Action?

„Onder 3i ging het ambitieniveau flink omhoog. Na de overname was het van: hoe gaan we van 25 nieuwe winkels per jaar naar 100? Ik dacht: serieus? Daar was onze werkwijze helemaal niet op gebouwd. Maar we leren snel. Vorig jaar hebben we 197 nieuwe winkels geopend. Dit jaar openen we er nog meer. Soms twaalf per week, in zes landen. We zitten nu in Nederland, België, Luxemburg, Duitsland, Frankrijk en Oostenrijk en we gaan naar Polen. Laatst zei één van de oprichters tegen mij: heb jij wel in de gaten dat jij langer bij Action werkt dan wij het bedrijf in handen hebben gehad? Daar had ik nooit bij stilgestaan.”