De impact van een vrouw aan de top

Topvrouwen Het streven om een op de drie topfuncties in het bedrijfsleven te laten bekleden door een vrouw, wordt bij lange na niet gehaald. Wolters Kluwer, BAM, DSM, Akzo Nobel, PostNL en Heineken lukte het wel. Hoe bevalt dat? Topmannen geven antwoord.

Illustratie iStock

Vier jaar geleden, toen Dimitri de Vreeze bestuurder werd van chemiebedrijf DSM, voelden de discussies aan de bestuurstafel als een „wedstrijdje”. Iedereen wilde zijn eigen mening uiten, en die ook terugzien in de besluitvorming.

Nu verlopen de bestuursvergaderingen heel anders. Er worden geen wedstrijden meer gespeeld, maar gevoelens gedeeld. De bestuurders van DSM zijn getraind, en het resultaat kan worden samengevat in een codewoord: red hat. Wie zegt dat hij de ‘rode hoed’ opzet, in lijn van een methode van de Britse psycholoog Edward de Bono, benoemt zijn of haar gevoel. En een gevoel, zegt De Vreeze (1967), is per definitie correct. „Dat hoef je nooit te verdedigen.”

De verandering in de vergadercultuur werd in gang gezet na de benoeming van de nieuwe financieel directeur. De Zwitsers-Britse Geraldine Matchett bracht op drie punten diversiteit met zich mee: ze is vrouw, niet-Nederlands en jong (1971).

„Hadden alleen blanke mannen van een jaar of vijftig die De Bono-cursus gedaan”, zegt De Vreeze, die een jaar voor Matchett toetrad tot de raad van bestuur, „dan was de verankering ervan een stuk minder geweest”.

Begin deze maand werd de jaarlijkse Female Board Index gepubliceerd, waarin de genderdiversiteit in de top van de 85 Nederlandse, beursgenoteerde bedrijven wordt bijgehouden. Het aantal vrouwelijke commissarissen is dit jaar weliswaar licht gestegen (van 23,1 procent in 2016 naar 24,6 procent), maar het aantal vrouwelijke leden van de raad van bestuur is voor het tweede jaar op rij gedaald, naar 6,2 procent. Het wettelijk streefcijfer, dat voorschrijft dat 30 procent van de commissarissen én bestuurders vrouw moet zijn, wordt dus door verreweg de meeste bedrijven bij lange na niet gehaald.

Maar er zijn zes bedrijven die bewijzen dat een diverse bestuurstop wél mogelijk is: uitgeverij Wolters Kluwer, bouwbedrijf BAM, chemiebedrijf DSM, verffabrikant Akzo Nobel, PostNL en Heineken. Alle zes hebben minstens 30 procent vrouwen in de beide raden – in absolute getallen zijn dat per bedrijf drie of vier vrouwelijke bestuurders en commissarissen. Waarbij moet worden vermeld dat de financieel directeur van Akzo Nobel, de Franse Maëlys Castella, kort na het verschijnen van de index is teruggetreden om gezondheidsredenen – en is opgevolgd door een man.

Dit zijn bedrijven die hun inspanningen niet hebben gestaakt na het benoemen van een topvrouw, maar die hebben doorgepakt. Ze zijn het bekende tipping point gepasseerd: één vrouw in de bedrijfstop wordt al snel gestereotypeerd, men gaat ervanuit dat zij de mening van ‘de vrouw’ vertegenwoordigt. Maar is 30 procent vrouw, dan is een commissaris gewoon een commissaris, en een bestuurder gewoon een bestuurder. Ongeacht de sekse.

Wanneer je met alleen mannen zit, willen die elkaar toch even ordenen op de apenrots

De vraag is – gesteld aan de topmannen – hoe dat het bedrijf veranderd heeft. Zij zagen een mannenbolwerk afbrokkelen en vrouwelijke bestuurders en commissarissen hun intrede doen. Hoe bevalt dat? En waarom lukt hen wél wat de meeste bedrijven niet lukt?

Voor Dimitri de Vreeze, die al een kwart eeuw bij DSM werkt, is het dagelijks werk in ieder geval ingrijpend veranderd. Moest hij vier jaar geleden nog „goed bewapend” een vergadering in, nu is er vertrouwen. Als iemand iets zegt, wordt dat op waarde geschat. „Wanneer je met alleen mannen zit, willen die elkaar toch even ordenen op de apenrots. Dat is in een meer diverse omgeving niet aan de orde. Ik ga nu met veel plezier naar bestuursvergaderingen, en dat was in het verleden niet altijd zo.”

En dat niet alleen, hij merkt ook dat een divers team beter functioneert én dat er een vliegwieleffect is. „Onze vrouwelijke bestuurders hebben bijvoorbeeld ook een eigen netwerk, waaruit geput kan worden als er vacatures zijn.”

Rust en resultaten

Ook Bob van Ierland (1976), lid van het Executive Committee (de op één na hoogste bestuurslaag) van PostNL, kan een grote verandering noemen die direct volgde op de benoeming van bestuursvoorzitter Herna Verhagen in 2012. Zij was het eerste vrouwelijke bestuurslid van PostNL. Van Ierland: „Herna werd benoemd in een heel onrustige periode (een mislukte reorganisatie met een bestuurscrisis tot gevolg, red.). Onder haar leiding zijn we echt een andere weg ingeslagen. Ze is begonnen met luisteren naar wat er op de werkvloer gebeurt, naar wat de mensen zeiden. Dat was juist in die tijd ontzettend belangrijk. Ze heeft rust gebracht en resultaten bereikt.”

De toegenomen diversiteit aan de top van PostNL – ook in de raad van commissarissen en in de subtop – heeft er volgens Van Ierland voor gezorgd dat de besluitvorming beter verloopt, dat problemen anders worden benaderd en anders worden opgelost. „Mannen zijn wat meer eendimensionaal, die denken: we moeten dít bereiken. Het is toch vaak een vrouw die zegt: ‘We hebben het nu al drie kwartier over wat we willen bereiken. Maar is het niet veel belangrijker om te bespreken hóé we dat dan gaan doen?’”

En er is meer veranderd. Zo solliciteren er volgens Van Ierland bij PostNL meer getalenteerde vrouwen op hoge functies nu ze zien dat er aandacht voor is. En DSM-bestuurder De Vreeze signaleert – of eigenlijk deed het thuisfront dat – dat zijn werkbalans beter is geworden sinds hij niet meer met alleen mannen werkt. Goed besturen kan dus ook op een andere manier, zegt hij. „En ik, en de andere mannen, gaan daarin mee.”

De Female Board Index wordt dit jaar aangevoerd door uitgeverij Wolters Kluwer. Van de negen bestuurders en commissarissen zijn er vier vrouw. Onder wie de bestuursvoorzitter, Nancy McKinstry. Gevraagd naar de veranderingen die de vrouwelijke bestuurders met zich hebben meegebracht, kan president-commissaris Frans Cremers (1952) weinig concreets zeggen; hij werd pas begin dit jaar benoemd. Maar uit ervaring weet hij wel dat met een divers team „groepsdenken” vermeden wordt. Feit is bovendien dat hij dit commissariaat aannam omdat het relatief hoge aandeel vrouwelijke commissarissen (drie van de zeven) hem aansprak. „Ik doe dit werk voor mijn plezier. Als ik in een clubje zou belanden waarin ik weer dezelfde mannen zie, word ik niet geprikkeld.”

Het is óók leeftijd, nationaliteit, industriekennis en bestuurservaring in een beursgenoteerd bedrijf

Cremers, al dertien jaar ‘beroepscommissaris’, is tevens president-commissaris bij maritiem dienstverlener SBM Offshore en commissaris bij tankopslagbedrijf Vopak. De eerste bevindt zich in de hogere middenmoot op de index (plek 18, gemiddeld 25 procent vrouwen), de laatste heeft dit jaar voor het eerst een vrouw – Hanne Sørensen – benoemd in de raad van commissarissen. Daarmee heeft het bedrijf een einde gemaakt aan een traditionele laatste plek op de index.

Allereerst wil Cremers gezegd hebben dat diversiteit breder is dan de man-vrouwverhouding. Het is bijvoorbeeld óók leeftijd, nationaliteit, industriekennis en bestuurservaring in een beursgenoteerd bedrijf. Dat het bij Vopak zo lang heeft geduurd voordat de eerste vrouw benoemd werd, wijt hij aan een bekend argument: „Er zijn gewoon niet zoveel vrouwen in Nederland die voldoen aan bijvoorbeeld een van de vereisten voor een commissariaat: bestuurservaring.” Bovendien, zegt hij, is de tankopslag nu eenmaal een industrie waarin bijna enkel mannen werken. „Dat trekt weinig vrouwen aan.”

Mijntje Lückerath, hoogleraar corporate governance en verantwoordelijk voor de Female Board Index, begrijpt nog wel dat er in bepaalde sectoren meer tijd nodig is om een vrouwelijke bestuurder te benoemen. „De arbeidsparticipatie van vrouwen is laat op gang gekomen, net als de belangstelling voor technische opleidingen. Het duurt even voordat zij in de pijplijn richting raad van bestuur zitten.” Maar, zegt ze, voor een commissariaat is dat nauwelijks een reden. Er zijn namelijk genoeg andere competenties waarmee een vrouw waarde kan toevoegen aan een raad van commissarissen.

Nu gaat het erom hoe we kunnen zorgen dat jonge talenten doorgroeien naar de subtopposities

Die ‘pijplijn’ is ook voor bedrijven die hoog scoren op de index nog een probleem. Want hoewel bij DSM „aan de onderkant van de bedrijfspiramide” 40 procent vrouw is, heeft het bedrijf volgens bestuurder De Vreeze „een issue in het middenmanagement”. „Het kost tijd om werknemers door te laten groeien naar hogere posities, ook al laten we vrouwen met hoog potentieel versneld doorstromen.” Er wordt nu ook buiten het bedrijf gezocht naar geschikte vrouwen voor die functies.

Bij PostNL is 49 procent van de werknemers vrouw. Het aantrekken van meer topvrouwen is niet langer een prioriteit, zegt Van Ierland. „Nu gaat het erom hoe we kunnen zorgen dat jonge talenten doorgroeien naar de subtopposities.” Want ook hier is er sprake van een gat: juist als vrouwen de leeftijd krijgen waarop ze genoeg ervaring hebben voor een hogere functie, gaan ze vaak minder werken. Bijvoorbeeld omdat ze kinderen krijgen.

PostNL probeert dat op te lossen door flexibel om te gaan met werktijden. Van Ierland: „Voor werknemers van 30, 35 jaar is het nu eenmaal ongelooflijk belangrijk dat ze om zes uur bij de kinderopvang zijn. Ik hecht geen belang aan mensen die van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat op kantoor zitten. Als ze hun resultaten maar bereiken. Dat kan ook door in de avonduren nog even de laptop open te slaan.”

Een opvallende overeenkomst tussen de bedrijven met de hoogste diversiteitscijfers aan de top, zegt hoogleraar Lückerath, is dat diversiteit al langere tijd een speerpunt voor ze is. „Ze hebben een kritisch intern beleid op dit gebied en zoeken al lang bewust naar vrouwen.”

Strategische keuze

Voor PostNL is dat tevens een strategische keuze: meer aandacht voor genderdiversiteit betekent betere resultaten. En dus, zegt Van Ierland, investeren we daarin. „Als je naar buiten gaat, de stad in, dan zijn de mensen daar óók divers. Hoe kan een bestuurstop die voor 100 procent uit mannen bestaat, klanten bedienen van verschillende seksen en nationaliteiten?”

Ook DSM heeft „gestruggled”, zegt De Vreeze. „Het komt niet van nature goed. De top moet het willen, er moet een trainingsprogramma zijn en een goed ontwikkeld bewustzijn van de verschillen.” Maar misschien wel het belangrijkste is het selectiebeleid van het bedrijf. Heeft DSM een vacature voor een topfunctie, dan wordt die pas vervuld als er óók een geschikte vrouwelijke kandidaat is gevonden.

Zo duurde het zes maanden voordat er een geschikte vrouwelijke businessdirecteur Resins & Functional Materials werd binnengehaald (Helen Mets, vorige maand benoemd), en zelfs langer dan zes maanden voor de huidige financieel directeur Geraldine Matchett kon worden aangesteld. Als een functie te lang niet wordt ingevuld, dan zorg je gewoon voor een interim-oplossing, zegt De Vreeze. „Tien jaar geleden was DSM nog een zeer Nederlands, mannelijk bedrijf. Inmiddels zitten we aan de top als het gaat om diversiteit. Maar vraag je me of ik tevreden ben, dan zeg ik: nee. We zijn goed op weg.”