Wat zeg je tegen een collega die een burn-out heeft?

Burn-out Mensen die weer aan het werk gaan na een burn-out voelen zich vaak onbegrepen. Wat moet je als werkgever of collega doen? En wat vooral niet?

Illustratie Lynne Brouwer

Als de 27-jarige Kelly een middag voor een nieuwe groep gehandicapte kinderen staat, barst ze opeens in huilen uit. Niet dat die kinderen nou zo lastig zijn – ze doet het werk dan al ruim een half jaar. Maar ineens lijken alle impulsen te veel. Oververmoeid wordt ze door een leidinggevende naar huis gestuurd. Daar besluit ze met haar ouders naar een huisarts te gaan, die aan een paar woorden genoeg heeft: burn-out.

Het duurt nog even voordat Kelly, die niet met haar achternaam in de krant wil, de diagnose werkelijk accepteert. „Ik dacht: ja doei! Ik ben zesentwintig! Hoe kan dat nou?” Maar op aanraden van de huisarts licht ze de zorgboerderij waar ze 32 uur in de week werkt toch in: ze is ziek en moet uitrusten. Er wordt gelukkig begripvol op gereageerd. Tot er na drie weken een mail volgt: „Je bent nu vast wel lekker uitgerust, wanneer kom je weer terug?”

Om het aantal werknemers dat langdurig ziek is terug te dringen, werd in 2002 de Wet verbetering poortwachter ingevoerd. Het uitgangspunt: een snelle aanpak verkort het verzuim. Werkgevers zijn sindsdien verantwoordelijk voor de begeleiding van zieke werknemers, in samenspraak met een arbodienst of bedrijfsarts. Zit iemand acht weken met een burn-out thuis, dan wordt gezamenlijk een plan opgesteld waarin precies staat wat er moet gebeuren om hem of haar weer gezond aan het werk te krijgen.

Zo’n plan is er om te beginnen om te voorkomen dat opgebrande werknemers aan hun lot worden overgelaten. Als Kelly bijvoorbeeld duidelijk maakt dat ze echt thuis moet blijven, verwatert het contact met de zorgboerderij. „Mijn leidinggevende reageerde zelfs een beetje bozig: ‘Je hebt hier toch voor gekozen, waarom geef je dan op?’” Achteraf begrijpt ze het wel. „Ze konden me natuurlijk niet missen, ik snap dat het ook voor hen moeilijk was.” Maar ondertussen is ze doodsbang geworden straks wéér zoveel verantwoordelijkheid te krijgen, en besluit ze een andere baan te zoeken.

Weer aan het werk gaan na een burn-out begint volgens Carien Karsten, publicist en psychotherapeut gespecialiseerd in burn-outs, niet voor niets al tijdens het ziek zijn. Want zelfs al zou Kelly zijn teruggekeerd, begrepen voelde ze zich niet. En dat had bij terugkomst waarschijnlijk een hoop spanning opgeleverd. „Als leidinggevende is het daarom belangrijk dat je meteen begrip toont”, zegt Karsten. Wat je in ieder geval nooit moet doen: te hard pushen. Dus niet vragen om toch nog even iets af te ronden, of vragen wanneer iemand weer terug komt.

Weten wat energie geeft

Wat moet een leidinggevende wel doen? Het plan van aanpak is er volgens Karsten niet in de laatste plaats om samen met een zieke werknemer uit te zoeken wat iemand nodig heeft om weer aan het werk te gaan. In 2014 onderzocht TNO welke factoren belemmeren dat iemand met psychische problemen weer aan het werk gaat. Een greep uit de uitkomsten: onregelmatige werktijden, niet gedeeltelijk weer aan de slag kunnen of onvoldoende ruimte het werk zelf in te richten. „Die dingen voorkom je met een goed plan.”

De burn-outwetenschap is het er bovendien over eens dat in een gezonde werksituatie een evenwicht bestaat tussen wat mensen voldoening geeft en wat hun motivatie in de weg staat. Een leidinggevende moet er in gesprek met de werknemer dus achter komen: wat geeft, en wat vreet energie. „Wat moet er veranderen in het werk of in de functie, om niet opnieuw een burn-out te krijgen”, benoemt Karsten. Een ander rooster had Kelly bijvoorbeeld al veel geholpen: „Eens níét een avonddienst en meteen daarop een ochtenddienst draaien.”

Zonder zweverig te willen klinken: je zult erachter moeten komen waar je dan wél energie van krijgt

Steek de hand tijdens die gesprekken ook in eigen boezem, benadrukt Karsten. „Het is voor leidinggevenden aanlokkelijk de schuld af te schuiven. ‘Waarom is iemand niet duidelijker geweest?’, of: ‘Waarom gaf iemand niet aan dat het te veel was?’” Die reactie is logisch – ook de leiding heeft immers het gevoel gefaald te hebben. Maar dat soort uitingen van wrok dragen volgens Karsten niet bij aan de terugkeer. „Iemand die opgebrand is, voelt zich al alles behalve competent. Wrijf dat niet in.”

Ook van belang voor een leidinggevende: komt een werknemer weer terug, zorg dan dat het ‘oude’ bureau niet is ingenomen. Laat weten wat er van hem of haar verwacht wordt in de uren dat hij weer werkt, en: wees aanwezig op de dag van terugkeer.

Iemand die thuiszit met een burn-out moet zélf ook iets doen. Contact houden met het werk bijvoorbeeld. Karsten: „Werkgevers zijn verplicht je een bedrijfsarts toe te wijzen. Ga met die arts en je leidinggevende om tafel zitten om een plan te bespreken.”

Nienke Thurlings, oprichter van platform Jong Burnout en stresscoach voor jonge werknemers, adviseert mensen om ook met een onafhankelijk psycholoog te praten. „Zonder zweverig te willen klinken: je zult erachter moeten komen waar je dan wél energie van krijgt.” Een bedrijfsarts is belangrijk voor het contact met het werk, maar is er ook op gericht jou weer een radertje in de machine te maken. „Vraag jezelf daarom af: kan ik in deze organisatie vinden wat ik nodig heb?” Al waarschuwt Karsten niet te rigoureus te zijn. „In eerste instantie denken veel mensen: ik kom nooit meer terug. Ik zeg dan: focus op je herstel, keer terug, en ga na een half jaar pas nadenken over je loopbaankeuze.”

Een andere functie is soms goed

De branche waarin je een burn-out krijgt, doet er dan ook nog toe. Langzaam beginnen, door een paar uur per week te werken, is bijvoorbeeld goed voor het herstel. Maar meester van groep acht ben je geen halve dag. En een andere functie is soms goed, maar dan moet het bedrijf wel zó groot zijn dat die functie er is. Gebruik het reïntegratieplan om te onderhandelen, adviseert Karsten. „Stel voor administratief werk te doen dat is blijven liggen, om te wennen aan de werkomgeving. Of zeg wat je wel leuk vindt in je functie, zodat jullie dat kunnen uitbreiden.”

Hij ziet er goed uit, maar zegt toch dat-ie niet kan werken – ‘Had ik maar een gebroken been’, hoort Karsten nog regelmatig van burn-outpatiënten. Volgens Karsten ligt onbegrip bij collega’s niet zelden ten grondslag aan een moeizame terugkeer op het werk. „De ervaring is dat psychische problemen negatiever worden beoordeeld dan fysieke problemen. We twijfelen aan iemands competentie, dat is bij welke andere ziekte dan ook helemaal niet aan de orde.”

Bespreek met je baas hoe je wilt dat hij of zij vertelt dat je terugkomt

Dat soort oordelen voorkom je volgens Karsten door ervoor te zorgen dat je collega’s het horen zodra je thuis komt te zitten. „Laat je leidinggevende in samenspraak met jou een mail met tekst en uitleg opstellen.” Zorg in ieder geval dat een leidinggevende jouw recht op privacy nooit gebruikt om maar niets te zeggen: „Leg liever uit wat een burn-out inhoudt.” Laat collega’s bovendien weten of je zin hebt in contact, en hoe je anders wil dat ze op de hoogte gehouden worden, zegt Thurlings. „Burn-outpatiënten kunnen soms al een hartverzakking krijgen zodra er een mail binnenkomt, zelfs al staan er bemoedigende woorden in.”

Toen Kelly tussentijds even langs ging bij de zorgboerderij vielen vooral de reacties van collega’s haar zwaar. ‘Je ziet er goed uit zeg!’, klonk het goed bedoeld. Of: ‘Wat was er nou allemaal aan de hand?’ „Dat gaf mij het gevoel verantwoording te moeten afleggen. Als ik er toch zo goed uitzag, was er dan wel wat mis?”

Bereid het eerste contact voor

Bereid ook het eerste contact met je collega’s daarom goed voor, zegt Thurlings. Bespreek met je baas hoe je wilt dat hij of zij vertelt dat je terugkomt, of stuur zelf een mail in positieve bewoordingen: ‘Ik ben weer goed op weg en wil het werk langzaam opbouwen. Jullie zullen me dus wat vaker zien.’ Zet in zo’n mail ook of je het fijn vindt als mensen ernaar vragen, of juist niet, omdat het te veel energie kost.

Karsten adviseert burn-outpatiënten in ieder geval nooit het volledige verhaal te vertellen:

„Je herleeft de situatie en voelt je opnieuw een faler, terwijl je eigenlijk weer aan het werk wilt. Zeg in plaats daarvan: ‘Het gaat steeds beter met me. En hoe is het met jou?’”

Kelly vond het fijn als mensen vroegen: ‘Hoe gaat het?’ „Had ik er zin in, dan deed ik mijn verhaal. Had ik dat niet, dan zei ik: ‘Beter.’”

Bedenk hoe dan ook dat de sfeer in het bedrijf doorslaggevend is voor de manier waarop collega’s met je burn-out zullen omgaan, benadrukt Thurlings. „Wat goede bedrijven in mijn ogen onderscheidt, is dat er tot op het hoogste niveau aandacht is voor het welzijn van werknemers. De directie doet óók een cursus timemanagement, je leidinggevende mailt niet meer na zeven uur ’s avonds. Pas dan dringt in alle lagen door: een burn-out kan iedereen overkomen.”