Bol.com: van boeken en cd’s naar luiers en boormachines

Online warenhuis Bol.com werd een succes mede „doordat anderen zaten te slapen”, schrijft oud-marketingdirecteur Michel Schaeffer in zijn boek.

De drukste dag bij Bol.com valt jaarlijks eind november, met Pakjesavond in het verschiet. foto Robin van Lonkhuijsen / ANP

„Een joekel van een strategisch probleem”, had bol.com in 2011. De ‘grootste mediawinkel van Nederland’ „floreerde als nooit tevoren”, maar de toekomst van online muziek, films en games verkopen zag er slecht uit. Bol.com moest óf „een dijk van een digitale strategie ontwikkelen” óf zich „op compleet andere markten gaan richten, met alle risico’s van dien”. Dat schrijft Michel Schaeffer, die veertien jaar marketingdirecteur was van bol.com, in zijn boek Het geheim van bol.com, dat dinsdag verschijnt.

Het werd de tweede optie: bol.com transformeerde in een online warenhuis. Het was een van de spannendste momenten in de geschiedenis van de webwinkel, zegt Schaeffer in een café tegenover het Centraal Station van zijn woonplaats Rotterdam. „We liepen het risico dat we alles kapotmaakten en bol.com onherstelbaar zouden beschadigen. Ik heb nachten naar het plafond liggen staren. Wat zouden onze klanten ervan vinden als we ineens ook luiers en klopboormachines gingen verkopen?”

Het liep goed af, en het maakte bol.com – opgericht in 1998 – veruit de grootste online winkel van Nederland. En dan te bedenken dat aanvankelijk niemand interesse had in de webwinkel, toen de toenmalige eigenaar, het Duitse mediaconglomeraat Bertelsmann, van bol.com af wilde. Het was 2002, de internetbubbel was net gebarsten, niemand durfde nog in een online avontuur te stappen. Na lang aandringen kreeg algemeen directeur Daniel Ropers, die bol.com als junior consultant bij McKinsey had bedacht, zes maanden om een koper te vinden. Op het nippertje vond hij drie Duitse investeerders. Bol.com was gered.

Vlak voordat de nieuwe software live zou gaan, brak ‘de ergste crisis’ uit.

Daarna ging het hard. Bol.com voegde steeds meer producten aan zijn assortiment toe en de omzet steeg snel. Toen de directieleden eind 2003 in een hotel in Maastricht probeerden te definiëren wanneer zij de webwinkel succesvol zouden vinden, klonk een omzet van 250 miljoen euro in 2015 als „volslagen irreëel” en „heel erg onwaarschijnlijk”. Maar uiteindelijk bereikte bol.com de grens van 250 miljoen euro al in 2009, zes jaar eerder dan gepland. Na de overname door supermarktconcern Ahold, in 2012, ging het nog harder. Vorig jaar bedroeg de omzet 1,2 miljard euro. Bol.com heeft 7,5 miljoen klanten in Nederland en België en verkoopt 15 miljoen artikelen.

Bol.com is met recht een succesverhaal te noemen. „Mede doordat anderen zaten te slapen”, zegt Schaeffer. De traditionele warenhuizen lieten het online afweten, schrijft hij in zijn boek, en voormalige postorderbedrijven als Wehkamp en Neckermann zetten ook niet echt door. „Het fascineert mij hoeveel mensen denken: het zal mijn tijd wel duren. Veel bedrijven vernieuwen pas als het moet. Maar dan ben je te laat.”

Bol.com heeft steeds op tijd gezien dat het zijn koers moest verleggen. „Succesvol worden is één, het blijven is nog veel moeilijker”, zegt Schaeffer. „Je moet jezelf steeds opnieuw uitvinden.” Hoe dat bol.com is gelukt? „We hebben ons altijd gericht op de meest veeleisende klant en waren zelf chronisch ontevreden. Zo blijf je jezelf verbeteren.”

Lees ook het profiel van oud-topman Daniel Ropers, die deze week afscheid neemt van bol.com: ‘De grote machtige vijand’ wilde hij niet zijn

Een jaar ploeteren

Maar het boek gaat niet louter over de successen van bol.com, bedrijfsuitjes en de bredere ontwikkelingen in de wereld van online winkelen: ook de mislukkingen komen uitvoerig aan bod. Zo biedt de webwinkel vanaf 2005 mobiele telefoons aan met abonnementen. Een slecht idee, blijkt al snel. Niet alleen zijn er veel te veel combinaties vanwege alle variabelen – kleur, omvang geheugen, looptijd contract, belminuten, et cetera – maar voor het contract daadwerkelijk kan worden gesloten, dient de consument fysiek een handtekening op papier te zetten, „wat voor een online bedrijf een flinke administratieve en logistieke uitdaging is”. Na „een jaar ploeteren” wordt het project gestaakt.

Ook de vervanging van de software achter bol.com, in 2007/2008, ging mis. Het was een „nachtmerrie”, schrijft Schaeffer. De enorme groei in producten, bestellingen en klanten had ervoor gezorgd dat de software „piepte en kraakte”, vandaar de noodzaak tot vervanging. Het traject zou negen maanden duren, maar drie weken voor het nieuwe systeem live zou gaan, brak „de ergste crisis in jaren” uit. Door een gebrek aan onderlinge communicatie was het een „enorme puinhoop” en liep iedereen „ongelofelijk achter op schema”. Een knap staaltje crisismanagement zorgde ervoor dat het uiteindelijk toch goed kwam, maar wel met een paar maanden vertraging.

Het geheim van bol.com staat vol smakelijke anekdotes, waarbij Schaeffer niemand spaart. Ook zichzelf niet. „Ik heb de vrijheid genomen om dingen te beschrijven zoals ik ze heb meegemaakt”, zegt hij nu. „Het is mijn verhaal. Volgens mij heb ik mensen niet beschadigd.”

Beeld Studio NRC/FG

Hij schroomt niet om in scènes mensen met naam en toenaam te noemen. Zo beschrijft hij hoe Frank Botman, de baas van investeringsmaatschappij Cyrte, te laat binnenkomt bij de managementpresentatie voor potentiële kopers, daarna „gewoon een beetje gaat zitten bladeren in een tijdschrift” en vervolgens ook nog gaat zitten kletsen. „Op gedempte toon weliswaar, maar dwars door de presentatie van Daniel heen.” Wat een horken, denkt Michel Schaeffer naar eigen zeggen. Over de latere eigenaren van bol.com dus, want NPM en Cyrte nemen bol.com in 2008 over.

Nieuwe directeur

Om herinneringen op te halen, organiseerde Schaeffer een „avondje drinken en eten” met Daniel Ropers en Huub Vermeulen, met wie hij jarenlang de vaste kern van de directie vormde. Vermeulen zat, net als hijzelf, sinds 2001 in de directie. Zijn oud-collega’s hebben hem niet gevraagd passages aan te passen, zegt Schaeffer. „Sterker nog: Daniel moedigde mij aan een aantal pittige verhalen die ik had weggelaten, tóch in het boek op te nemen. Huub zei: je zet me neer als een grumpy man, die altijd boos wordt.”

In het boek wordt een aantal momenten beschreven waarop Vermeulen kribbig reageert op voorstellen van Ropers, die later succesvol uitpakten. Wat zegt dat over de toekomst van bol.com, aangezien Vermeulen vanaf 1 oktober Ropers opvolgt als algemeen directeur? Schaeffer reageert resoluut. „Huub heeft een enorme executiekracht, hij is van het ‘niet lullen, maar poetsen’. Daniel heeft een enorme verbeeldingskracht. Daniel had mensen om zich heen verzameld die zijn verbeeldingskracht konden omzetten in executie. Huub zal dat andersom moeten doen.”