Reorganiseren, maar niet omdat het slecht gaat

FrieslandCampina

Zuivelbedrijf FrieslandCampina gaat zich anders organiseren. Topman Roelof Joosten: „We repareren het dak nu de zon schijnt.”

Foto GinoPress

Elke maand nodigt hij een stuk of veertien werknemers uit voor ontbijt op zijn werkkamer, op de tiende verdieping van het hoofdkantoor in Amersfoort. „Niet alleen management, mensen uit de hele organisatie. Kriskras door elkaar.” Die mogen dan hun zegje doen bij Roelof Joosten (59), de hoogste baas van FrieslandCampina. „Ik vraag ze altijd: als je een toverstaf had en één ding zou mogen veranderen binnen het bedrijf, wat zou dat dan zijn? Nou, in die 2,5 jaar ontbijtsessies heb ik met heel veel mensen gepraat en ze waren vrijwel unaniem: de trage besluitvorming.” 

Joosten heeft de boodschap begrepen. Deze woensdag kondigt de topman een ingrijpende organisatieverandering aan. Het voornaamste doel is de organisatie van het zuivelbedrijf, met een omzet van 11 miljard euro en bijna 22.000 werknemers in 33 landen, te vereenvoudigen. Zoals dat in het persbericht heet: „De vereenvoudigde structuur stelt FrieslandCampina in staat slagvaardiger in te spelen op marktontwikkelingen en beter te innoveren op de strategische prioriteiten.” 

Roelof Joosten (59) werkt sinds 2004 bij FrieslandCampina en is sinds juni 2015 topman. Foto FrieslandCampina

Op zijn werkkamer legt Joosten dinsdagmiddag vast uit wat dat betekent. Allereerst gaat de concerndirectie, die nu nog uit zes mensen bestaat, inkrimpen. Straks bestaat de directie alleen nog uit Joosten, de topman, en zijn financiële man. „Een directie van zes mensen geeft complexiteit. Je bent voortdurend met elkaar in overleg om te begrijpen wat er overal speelt. Dat vertraagt de besluitvorming. Met twee man kun je sneller overleggen en zaken strakker aansturen. Heineken en AkzoNobel werken ook zo.” 

Verder introduceert Joosten een nieuwe divisie, die zich uitsluitend gaat richten op gespecialiseerde zuivelproducten, zoals kinder-, sport- en ouderenvoeding. „Daar is veel vraag naar, en daarin groeien we ook hard, maar daar waren wij als organisatie helemaal niet op ingesteld.” Stom, erkent Joosten, want dit zijn nu precies de producten waarvan FrieslandCampina het qua winstgevendheid moet hebben. Op de nieuwe proteïnerijke sportvoedingslijn Vifit Sport zit nu eenmaal meer marge dan op een pak melk. „Consumenten zijn bereid meer te betalen voor een product, mits het voorziet in een behoefte”, constateert Joosten. „Met een gewoon glas melk gaan we de oorlog niet winnen. We moeten het hebben van kwark die rijk is aan proteïnen, of van voeding voor ouderen en sporters.”  

Met een gewoon glas melk gaan we de oorlog niet winnen

Ook voor de zichtbaarheid van FrieslandCampina zijn deze producten uitermate geschikt, zegt Joosten. Niet voor niets sponsort Campina de atlete Dafne Schippers en heeft Vifit Sport een samenwerkingsovereenkomst gesloten met de wielerploeg van Lotto-Jumbo.

Vier in plaats van vijf divisies

In 2015, toen hij aantrad als bestuursvoorzitter, telde FrieslandCampina zo’n drieduizend ‘productmarktcombinaties’. Dat wil zeggen: het aantal verschillende producten maal het aantal landen waarin ze verkocht worden. „Maar 70 procent van onze melk gaat naar ongeveer veertig van die productmarktcombinaties, en die zorgen voor 90 procent van onze winst.”

Logischerwijs wilde Joosten zich dus meer richten op die groep producten – „Meer focus betekent meer groei.” Organisatorisch bleek dat zo moeilijk, dat Joosten al snel duidelijk werd: „We móéten de organisatie anders gaan inrichten.”

Vanaf 1 januari 2018 bestaat FrieslandCampina uit vier in plaats van vijf divisies. In de huidige situatie is er een consumententak voor Europa, het Midden-Oosten en Afrika (EMEA), een aparte tak voor Azië en nog een voor China. Dan is er een divisie die zich bezighoudt met de productie en verkoop van kaas, boter en melkpoeder en een divisie die ingrediënten verkoopt aan fabrikanten als Nestlé, Danone en Unilever, die daar op hun beurt producten mee maken.

Straks zijn er twee takken die zich op de consument richten; de ene met ‘gewone’ zuivelproducten en de andere met de gespecialiseerde voeding. Daarnaast zijn er twee zogeheten business to business-divisies die zich op bedrijven richten: de al bestaande ingrediënten-tak en een tak die producten als kaas, boter en melkpoeder produceert en verkoopt aan de voedingsmiddelenindustrie en de supermarkten.

Of bij de reorganisatie banen verloren gaan, kan Joosten nog niet zeggen. „Als je efficiënter en beter gaat werken, gaat dat ten koste van banen. Maar dat is niet het doel. We zetten ook een nieuwe tak op waarvoor we mensen nodig hebben en waarin we investeren. Het netto-plaatje kan ik nog niet geven, daar zijn we nu mee aan de slag.”

Noodzakelijk om doelen te halen

FrieslandCampina gaat zijn jaarlijkse investeringen van opgeteld zo’n 1 miljard euro niet verhogen, vervolgt hij. „We waren al bezig onze kosten omlaag te brengen. Je houdt alles weer eens tegen het licht als je door zo’n veranderingsproces gaat. Het geld dat we daarbij vrijmaken, gaan we weer herinvesteren.” 

Let wel, zegt Joosten: „Een heleboel bedrijven reorganiseren uit nood, of omdat de resultaten tegenvallen. Dat is bij ons niet het geval. Wij doen dit vanuit kracht, niet vanuit zwakte. We repareren het dak nu de zon schijnt.” 

Wel zijn de veranderingen noodzakelijk om de doelstellingen voor 2020 te halen, erkent de topman van FrieslandCampina. Bij zijn aantreden heeft hij de ‘Aspiratie 2020’ opgesteld, waarbij hij de cijferreeks ‘5, 10, 15, 20’ gebruikt. Het zuivelbedrijf moet jaarlijks 5 procent groeien in de groep producten waar de hoogste winst mee kan worden behaald. Verder wil het concern de circa 10 miljard kilo melk die het van melkveehouders krijgt aangeleverd (de zuivelwereld rekent in kilo’s) efficiënter „verwerken en verwaarden”. In 2020 moet de omzet 15 miljard euro bedragen en tot slot: „Over 20 jaar moeten we financieel gezond zijn, want het gaat over continuïteit. Uiteindelijk moeten de melkveebedrijven overgaan van vader op zoon of dochter.”

Joosten: „Als we niks doen, is het de vraag of we die doelen halen. Deze reorganisatie vergroot de kans dat het lukt. En laat het eens 2021 worden voor we op die 15 miljard zitten. Ik denk niet dat één boer daar wakker van zal liggen. Het belangrijkste is dat we die tanker omzetten in een hoop speedbootjes. We moeten sneller en wendbaarder worden. Als we nog twee jaar wachten, lopen we tegen een muur.”