Waarom zwakte zo moeilijk bespreekbaar is aan de top

Werkdruk

Praten over zwaktes is taboe in de top van multinationals, psychologische begeleiding is zeldzaam. Maar soms wordt topbestuurders de druk te groot.

Illustratie XF&M

Macht, prestige, rijkdom. Die begrippen associeert de buitenwacht met bestuurders van grote bedrijven. Zijzélf noemen ook andere kenmerken van hun baan. Eenzaamheid bijvoorbeeld, en excessieve druk, vooral in tijden van crisis. Falen is geen optie, laat staan afhaken. Maar wat als het allemaal teveel wordt?

Deze week kondigde topman Ton Büchner van verfbedrijf AkzoNobel aan terug te treden. Het zou „zijn gezondheid in gevaar brengen als hij zich nog langer zou blootstellen aan de druk die zijn baan met zich meebrengt”, zei president-commissaris Antony Burgmans in een toelichting. Wat er precies met Büchner aan de hand is, heeft AkzoNobel niet bekendgemaakt. Of zijn gezondheidsproblemen fysiek of mentaal zijn evenmin. Het bedrijf wilde niet aan dit artikel meewerken.

Ton Büchner (52) kwam met AkzoNobel in een crisissituatie terecht. Maandenlang moest hij zijn bedrijf zien te beschermen tegen een ongewenst bod door het Amerikaanse PPG. Drie keer zei Büchner ‘nee’, maar dat had grote consequenties. Zijn aandeelhouders vielen hem openlijk aan, een van hen spande zelfs twee rechtszaken aan. Met zeer ambitieuze groeiplannen probeerde Büchner zijn aandeelhouders te overtuigen van een zelfstandig AkzoNobel – wat natuurlijk weer nieuwe druk veroorzaakte.

Het is zeer uitzonderlijk dat topbestuurders terugtreden omdat ze de druk niet langer aankunnen én daar openlijk voor uitkomen. Bestuursvoorzitter Michel Tilmant verliet ING vlak na de crisis vanwege zijn „persoonlijke conditie”, wat de media vertaalden naar „oververmoeid”. Televisieproducent Joop van den Ende van het destijds beursgenoteerde Endemol kreeg in 1999 een burn-out en vertelde daar achteraf openhartig over. Ton Büchner trok zich na zijn aantreden in 2012 al eens bijna drie maanden terug vanwege „tijdelijke oververmoeidheid”.

Verwachtingen overtreffen

Dat topbestuurders – voor zover bekend – niet vaak omvallen, is op zichzelf verwonderlijk. Een op de zeven werkenden in Nederland heeft bijvoorbeeld al last van burn-outklachten, bleek uit recent onderzoek van TNO en het CBS. En de druk op bestuurders is enorm. Ze geven leiding aan tienduizenden mensen in tientallen landen, nemen beslissingen die deze mensen hun baan kunnen kosten en moeten voldoen aan de wensen van veeleisende aandeelhouders – of beter nog: die overtreffen.

En dit zijn nog maar de verwachtingen als er niks aan de hand is. Tijdens een crisis – een vijandige overname, geldproblemen of fraude – stijgt de druk naar ongekende hoogten. Dat is loodzwaar, zeggen oud-bestuurders die zelf in zo’n crisissituatie hebben gezeten tegen NRC. Het was „pijnlijk, moeilijk en emotioneel”, zegt Rijkman Groenink, die als bestuursvoorzitter van ABN Amro te maken kreeg met een vijandige overname. „Het houdt nooit op”, aldus een oud-topman van een groot bedrijf dat in geldnood raakte. „Daar word je soms moedeloos van.” Het geeft „fysieke spanning”, vertelt Sietze Hepkema, die bestuurder was van SBM Offshore toen bij het Nederlandse bedrijf een grootschalige fraude aan het licht was gekomen. „Je bent non-stop bezig, eet en drinkt meer en je voelt je minder fit.”

Je bent non-stop bezig, eet en drinkt meer en je voelt je minder fit

Maar een zwakke baas, daar zit niemand op te wachten. Is de druk die bestuurders ervaren überhaupt onderwerp van gesprek, of is zwakte een taboe? En wie zorgt er voor de bestuursvoorzitter, behalve hij of zij zelf?

‘Néém die week nou’

De drie bestuurders van SBM Offshore letten goed op of de anderen wel eens met vakantie gingen. „Je bent nu een jaar niet geweest”, zei de een dan tegen de ander. „Néém die week nou.” „We hielden elkaar wel een beetje in de gaten”, zegt Hepkema over zijn tijd in het bestuur van het offshorebedrijf, tussen 2012 tot 2015. De commissarissen deden dat ook, zegt hij. „Het was een punt van aandacht.”

„Mensen zien ook gewoon dat je er belabberd uitziet”, zegt de oud-topman die anoniem wil blijven. „Die zeggen daar wat van.”

Maar écht uitgebreid praten over zwakte en twijfel, daar is „doorgaans niet veel ruimte voor”, aldus Manfred Kets de Vries, hoogleraar leiderschap aan de gerenommeerde Franse business school Insead. „Zoals koningen geen kwetsbaarheid kunnen tonen, geldt dat ook voor captains of industry.”

Dat betekent niet dat die kwetsbaarheid in het hoge management niet voorkomt, zegt Jos Streppel, voormalig financieel bestuurder van Aegon en later president-commissaris van KPN. „Bij een goede crisis valt de helft om, zeiden wij wel eens voor de grap tegen elkaar. Je weet van tevoren alleen niet wie.”

Waarom is zwakte zo moeilijk bespreekbaar in de top? Iedereen is erbij gebaat te weten hoe het met de bestuursvoorzitter gaat en wat de zwakke plekken zijn. Dan kan de omgeving ook ingrijpen als het dreigt mis te gaan.

„Het probleem is: er is veel angst in de omgeving van de topman”, zegt Kees Cools. Hij is hoogleraar governance aan Tilburg University en was jarenlang adviseur van topbestuurders. Die angst heeft te maken met „hiërarchie” en „taboe”, aldus Cools. „Als het slecht gaat met de bestuursvoorzitter, zijn mensen bang om daar iets van te zeggen.”

De top is onveilig. Dat werkt ook als een filter: zwakken vallen doorgaans af op weg naar boven. „De weg naar de top is een langdurig selectieproces van 20 of 30 jaar”, zegt Rijkman Groenink. „Daarom gebeurt het niet vaak dat je iemand benoemt die niet tegen zijn taak is opgewassen als die persoon al lang in het bedrijf werkzaam is.”

Zaak dus ook om eventuele kwetsbaarheden te verbloemen als je naar de top wilt. „Als bijvoorbeeld landen- of divisiebazen laten merken dat ze moeilijk tegen druk kunnen, krijgen ze meteen een stigma”, zegt Karel Vuursteen. Hij is oud-topman van Heineken en voormalig president-commissaris van AkzoNobel en TomTom.

Zwakte wordt, kortom, „niet makkelijk geaccepteerd”, zegt Rik van Slingelandt. Hij was president-commissaris van ABN Amro toen de bank naar de beurs ging, een periode van grote druk en veel deadlines. „Het zit in de taboesfeer. Een raad van bestuur moet uitstralen dat ze gezond zijn, dat ze het leuk hebben.”

Het zit in de taboesfeer. Een raad van bestuur moet uitstralen dat ze gezond zijn, dat ze het leuk hebben

Kringen onder de ogen

Als het goed is, krijgt een topbestuurder steun van de commissarissen. Van de president-commissaris in het bijzonder, die wordt gezien als dé vertrouwenspersoon die een beetje op de bestuursvoorzitter moet passen.

Sommigen doen dat uitgebreid. Rik van Slingelandt vroeg de bestuurders van ABN Amro expliciet hoe het met ze ging, zegt hij, „in termen van gezondheid en druk”. Hij heeft zich ook „nadrukkelijk” zorgen gemaakt – zonder namen te willen noemen.

Van Slingelandt probeerde te waken voor al te grote druk. „Laat een paar dingen in de avond zitten”, heeft hij wel eens geadviseerd, zoals de opening van een tentoonstelling die de bank had gesponsord. Of hij opperde vrijdagmiddagen thuis te werken. „Ga sporten”, zei hij ook wel eens. Als Van Slingelandt „kringen onder de ogen” zag, of als mensen minder goed opletten in vergaderingen, nam hij ze apart voor een gesprek.

De president-commissaris moet de bestuursvoorzitter „het gevoel geven dat hij nooit alleen staat, dat het altijd ‘jij-en-ik’ is”, zegt Jos Streppel. Hij was president-commissaris van KPN toen het telecombedrijf vijandig dreigde te worden overgenomen door het Mexicaanse América Móvil. „Anders kan de topman zomaar ten onder gaan aan stress.” Streppel praatte in die tijd dus veel met KPN-topman Eelco Blok, vroeg hem bijvoorbeeld of hij wel goed sliep.

Geen vrienden

Zo persoonlijk wordt niet iedereen. Oud-commissaris Karel Vuursteen informeerde niet of bestuurders goed sliepen, aten, of aan sport toekwamen. „Dat weet je wel, je staat met die mensen in contact.” Vuursteen adviseerde ook niet om rust te nemen. „Het gaat altijd door. Als de bestuursvoorzitter rust nodig heeft, moet hij dat zelf zeggen. Hij is een grote jongen.”

Zwakte tonen aan je president-commissaris is óók een risico – hij of zij heeft de macht je te ontslaan. Idealiter hebben leiders van bedrijven ook vertrouwelingen die niet hun baas zijn, om hun twijfels en onzekerheden mee te delen.

Dat is nog niet zo eenvoudig, zegt een bestuursadviseur die anoniem wil blijven. „Het probleem is dat die mensen vaak maar weinig vrienden hebben die hun situatie begrijpen.”

Goede vrienden, „bij wie ze kwetsbaar kunnen zijn”, zijn doorgaans zelf geen bestuurder. „Je hoopt dat ze een vertrouweling vinden in een voormalige bestuursvoorzitter.” 

Een professionele coach om de bestuursvoorzitter psychologisch te begeleiden, is ongebruikelijk in het bedrijfsleven, zegt hoogleraar Kees Cools. „In het bedrijfsleven zijn overal trainingen en adviseurs voor, behalve voor het psychische welzijn van de top.” Een ernstige tekortkoming, vindt Cools, want bestuursvoorzitter zijn „is topsport”. Het verschil is dat „psychologische begeleiding daar wél geaccepteerd is”.

„In het bedrijfsleven zijn overal trainingen en adviseurs voor, behalve voor het psychische welzijn van de top.”

Commissarissen hebben doorgaans „ten onrechte” weinig aandacht voor psychologische begeleiding, zegt Chris de Groot, directeur van Financial Assets, een recruiter in de financiële sector. „Vergeet niet”, zegt De Groot, „commissarissen komen vaak uit een andere generatie, waarin psychologische begeleiding geen thema was.”

Natuurlijk, je weet waar je aan begint, en er staat veel tegenover – geld, macht, aanzien. Maar er is ook een keerzijde: je komt in een eenzame positie, zeggen ervaringsdeskundigen. „Alles wordt toegerekend aan de bestuursvoorzitter”, zegt Rijkman Groenink. „Successen, maar ook dingen die fout gaan. Dan staat hij in zijn eentje in de schijnwerpers.”