Cultuur

Interview

Interview

Aanleg van de parkeergarage in het Museumpark in Rotterdam, die de bijnaam ‘Blunderput’ kreeg.

Foto Vincent Mentzel

Bouwdrama’s voorkom je niet met een goed contract

Advocaat Arent van Wassenaer

Bouwprojecten zijn vaak te laat af en te duur. Dat komt niet per se door technische risico’s, zegt bouwadvocaat Arent van Wassenaer. Het komt aan op openheid, respect en „een goed verhaal”.

Een conflict in een bouwproject kun je zien aankomen. Arent van Wassenaer, voormalig partner bij Allen & Overy en 33 jaar lang bouwadvocaat, leest het af aan de aanhef van de brieven die bouwer en de opdrachtgever aan elkaar sturen. Het begint nog gezellig, met ‘Beste Piet’, weet hij. Dat wordt al snel: ‘Geachte heer De Boer, beste Piet’. „Dan moet je al gaan oppassen.” Verziekt de sfeer, dan gaat dat ‘beste’ er uit. „En op den duur staat er alleen nog maar ‘heer De Boer’. Dan is het echt geëscaleerd.”

Hoe voorkom je ruzie tijdens de bouw? Er is aanleiding genoeg voor onmin – bouwprojecten zijn vaak te laat en te duur. Adviesbureau McKinsey berekende in 2015 dat 98 procent van alle megaprojecten (van meer dan 1 miljard dollar) zeker 30 procent meer kostte dan verwacht, en dat driekwart meer dan 40 procent te laat werd opgeleverd. Resultaat: ruzie, onbetaalde rekeningen, slepende rechtszaken.

Een conflict kan een bedrijf aan het wankelen brengen. Kijk naar de verbreding van de A15 in het Botlekgebied, die eindigde in ruzie tussen de bouwers en Rijkswaterstaat. Dat project vrat de reserves van Ballast Nedam en Strukton op. Heijmans kwam in financiële problemen door onder meer een conflict over de aanleg van de N23 in Noord-Holland. Beruchte probleemprojecten zijn verder de Noord-Zuidlijn in Amsterdam, die zeven jaar te laat wordt opgeleverd en, afhankelijk van hoe je het berekent, twee, drie of vier keer te veel kost. Er was de Betuwelijn, de ‘Blunderput’ in Rotterdam, de eindeloze verbouwing van het Rijksmuseum.

Puttend uit jaren ervaring schreef Van Wassenaer een handboek: A practical guide to successful construction projects dat dinsdag uitkwam. Daarvoor interviewde hij 25 directeuren van bouwbedrijven en opdrachtgevers over de hele wereld. In het boek beschrijft hij de voorwaarden voor een geslaagd bouwproject: hoe organiseer je het, hoe verdeel je de risico’s, wat staat in een goed contract?

De eerste ontnuchterende ontdekking die hij deed was dat de rol van de advocaat maar beperkt is. „Mijn ideaal was: als je een goed contract hebt, en je leeft dat na, kom je er wel. Maar dat is niet zo.” Het komt aan op dingen die je honend kunt afdoen als „een boeddhistische aanpak”, schrijft hij. Vage noties als openheid en respect, en dat iedereen warm loopt voor hetzelfde doel. „In vrijwel álle projecten waarin een geschil is, zijn de verhoudingen verslechterd.”

Bouwconflicten gaan toch meestal over technische zaken?

„De mensen die ik sprak zeiden steevast dat de grootste risico’s niet technisch zijn. Het gaat mis op de soft skills. De één neemt aan dat de ander het probleem wel zal oplossen. Een project wordt tegen beter weten in naar de volgende fase geduwd. Fouten worden niet gemeld. Of er lopen bazen rond met superego’s.

„In elk bouwproject heb je technische problemen. Je ontkomt niet aan de expectation gap, het verschil tussen hoe de opdrachtgever denkt dat het zal gaan, wat er in het contract terechtkomt en de werkelijkheid. Bouwen gaat nooit volgens plan. De vraag is hoe je samen die problemen oplost, zonder dat het conflicten worden. Daarvoor moet er vertrouwen zijn.”

Wat helpt dat?

„In een goede sfeer delen mensen cruciale informatie en onzekerheden met elkaar. Ze sturen niet meteen brieven vol juridische taal en durven kwesties sneller te melden. Bij de aanleg van de A15 hielden de bouwers heel lang stil tegenover Rijkswaterstaat dat ze achterliepen met het werk. Toen dat uitkwam, waren de problemen al groot. Als tegenprestatie voor snel melden, kan de opdrachtgever een beetje inschikkelijk zijn met bijvoorbeeld een deadline. Rijkswaterstaat kwam de bouwers van de A15 weinig tegemoet.”

De eindeloze verbouwing van het Rijksmuseum in Amsterdam. Foto Vincent Mentzel

Hoe bewerkstellig je vertrouwen?

„Dat moet je organiseren. De aanleg van de Betuwelijn viel uiteen in een paar vergelijkbare projecten. In het ene project zaten bouwer en opdrachtgever bij elkaar in een mooi kantoor. Ze beheerden samen de risico’s, keken samen hoe het ontwerp goedkoper en beter kon. Dat liep als een zonnetje. Als ik naar dat andere project ging, moest ik naar twee verschillende bouwketen die tegenover elkaar op een leeg weiland stonden. Heel deprimerend. In de ene zat de opdrachtgever, in de andere de bouwers. Die hadden dus ruzie.”

Succesvol bouwen gaat ook om goede voorbereiding, goede risico-inschatting, een consistent contract, correcte overdracht tussen bouwfases, somt Van Wassenaer op. Maar het team is het belangrijkste, zegt hij. „Je kunt een project dat op papier perfect is slopen met een slecht team, terwijl je een slecht project wel kunt redden met een excellent team. In een aanbesteding zou je ‘teamwerk’ zwaarder moeten laten meetellen. Dat gebeurt al wel. De bouwer moet in rollenspellen bewijzen dat hij goed met de opdrachtgever kan samenwerken. Dat helpt.”

Moet je ‘goed samenwerken’ in een contract vastleggen?

„Kan. Maar zo’n contract ligt in een la, niemand leest dat. Je kunt de afspraken beter op een groot bord schrijven en in de bouwkeet ophangen.”

Voor een geslaagd project, zegt Van Wassenaer, is een goed verhaal nodig waar alle partijen aan willen werken. Als er duidelijke doelen zijn waar iedereen, ook de omgeving, in gelooft, hoeft het plan minder vaak gewijzigd te worden. Dat klinkt als een open deur, zegt hij, maar ze ontbreken opvallend vaak. „Bij de Noord-Zuidlijn was er niet zo’n verhaal, mensen begrepen niet waarom die lijn er kwam. Als dan de Vijzelgracht verzakt, is er weinig begrip meer.”

In zijn boek wijst Van Wassenaer op de ‘3 H’s’, drie peperdure Britse projecten: de uitbreiding van luchthaven Heathrow, de bouw van kerncentrale Hinkley Point en de hogesnelheidslijn HS2. „In de ogen van het publiek zijn dat drie kolossale bouwsels die een berg geld kosten, veel risico’s met zich meebrengen en die geen duidelijk doel dienen.” Voortdurend wordt dan ook opgeroepen tot afblazen.

Geslaagd is ‘Ruimte voor de Rivier’ bij Nijmegen. „Dat gaat om extra waterberging, maar ook om het verbeteren van de leefomgeving, het verbinden van de stad met de rivier, om mooie bruggen. Dat verhaal werkt. Het project is op tijd af, binnen de begroting. De omgeving is enthousiast, dus minder klagende burgers, en de opdrachtgever en de bouwer hebben samen gewerkt aan iets waar ze allebei trots op zijn.”

Een goed verhaal kan zelfs achteraf de ergste bouwdrama’s goedmaken. Van Wassenaer: „De verbouwing van het Rijksmuseum duurde veel langer en kostte veel meer dan begroot – 374 miljoen euro in plaats van 45 miljoen euro. Het was een drama.” Maar er is niemand die daar nu nog aan denkt.