Vrouw? Dan krijg je vage feedback

Vooroordelen

Mannen en vrouwen krijgen verschillende labels voor gelijk gedrag. Wat voor een man telt als assertief, is bij een vrouw agressief. Valt dat te keren?

Illustratie Aart-Jan Venema

‘Hij is jong en veelbelovend. Zij is jong, maar ook onervaren.” Deze omschrijving komt uit een Zweedse studie, die onlangs gepubliceerd werd in het wetenschappelijke tijdschrift Entrepeneurship Theory and Practice. De onderzoekers wilden weten of gender een rol speelt in de toekenning van financiering aan ondernemers. Een jaar lang kregen ze toegang tot de evaluatiegesprekken van zeven durfkapitaalfirma’s, die in totaal 125 financieringsverzoeken van ondernemers beoordeelden. Wat bleek: bij de vrouwelijke ondernemers werden bepaalde eigenschappen vaak negatief uitgelegd, terwijl er bij de mannen een positieve draai aan dezelfde eigenschap werd gegeven.

Voorzichtigheid geldt bij hem bijvoorbeeld als verantwoordelijk, maar bij haar als angstig. Dit fenomeen wordt ook wel gender bias genoemd. Samengevat komt het erop neer dat we de competentie van mannen automatisch hoger inschatten dan die van vrouwen.

Gender bias kan grote gevolgen hebben. Uit het Zweedse onderzoek bleek dat de durfkapitaalfirma’s de vrouwelijke ondernemers gemiddeld 25 procent van het bedrag gaven uit hun financieringsverzoek en de mannen 52 procent. 53 procent van de vrouwen kreeg helemaal geen financiering na een verzoek, tegenover 38 procent van de mannen.

Een goed jaar

Ook in functioneringsgesprekken speelt dit probleem, toont een ander onderzoek door Stanford University’s Clayman Institute for Gender Research aan. Uit een analyse van tweehonderd beoordelingen van een groot techbedrijf bleek dat vrouwen ruim twee keer zo vaak als mannen werden aangesproken op hun „agressieve” manier van communiceren. Mannen aan de andere kant kregen vaker de kritiek „te zacht” te zijn in hun communicatie. Ook kregen vrouwen bijna twee keer zo vaak positieve feedback op teamprestaties, in plaats van individuele prestaties. De mannen werden twee keer zo vaak geprezen om hun technische kennis.

De onderzoekers stuitten ook op een ander verschil: vrouwen krijgen vagere feedback dan mannen. Dit was niet alleen zichtbaar bij het techbedrijf, maar ook in een groter onderzoek bij nog drie andere Amerikaanse bedrijven. Vrouwen moesten het doen met zinnen als „Je hebt een goed jaar gehad”, terwijl bij mannen vaker gespecificeerd werd welke vaardigheden ze moesten ontwikkelen om een bepaald bedrijfsdoel te bereiken.

Dit speelt ook in Nederland. Sociaal psycholoog Naomi Ellemers, hoogleraar aan de Universiteit Utrecht, publiceerde in 2015 een studie waaruit blijkt dat gender een rol speelt bij de toekenning van onderzoeksfinanciering. Ellemers: „Dat had waarschijnlijk te maken met de manier waarop de beoordelingsinstructies waren geformuleerd. Beoordelaars moesten bijvoorbeeld op zoek naar ‘avontuurlijke onderzoekers’ en ‘uitdagend onderzoek’ – allebei termen die doorgaans met mannelijkheid worden geassocieerd. Het gevolg is dat een mannelijke kandidaat sneller in het plaatje lijkt te passen.”

Weg met het gevoel

Kunnen vrouwen hier zelf iets aan doen? Zich masculiener opstellen, bijvoorbeeld? Natuurlijk kunnen vrouwen aandringen op doelgerichte feedback, als hun manager blijft steken op vaagheden als: „Je bent een fijne collega.” Maar wanneer ze eigenschappen benadrukken die traditioneel als mannelijk worden gezien – assertiviteit of competitiviteit bijvoorbeeld – is dat niet zonder risico. Denk aan de vrouwen die ‘te agressief’ zouden communiceren volgens hun managers.

Econoom Iris Bohnet, hoogleraar Public Policy op de Harvard Kennedy School en auteur van het boek What Works: Gender Equality by Design, pleit voor een meer systematische oplossing. Ze ziet niets in managers die kandidaten aannemen op gevoel: meet zoveel mogelijk om een objectief oordeel te vellen. Dat begint al bij een gestructureerd sollicitatiegesprek. Wanneer elke kandidaat dezelfde vragen krijgt, op dezelfde manier gesteld, wordt het gemakkelijker objectief te beoordelen hoe diegene gescoord heeft met zijn of haar antwoorden.

Voor beoordelingsgesprekken geldt hetzelfde: volg een vast protocol. Daarnaast kan de manager of baas zichzelf bij elk punt van feedback afvragen: kan dit gekoppeld worden aan een doelstelling? Zeg niet tegen iemand die geliefd is onder collega’s dat ze zo lekker in de groep ligt. Stel in plaats daarvan voor dat ze een verbindende rol gaat spelen tussen teams die vaak conflicten hebben.

Ellemers is het met deze aanpak eens: „Wat nu vaak gebeurt is dat een manager bij een sollicitatie- of functioneringsgesprek eerst gaat kijken wat hij of zij van iemand vindt, en daarna een reden bedenkt waarom dat waarschijnlijk zo is. Dat maakt je als manager kwetsbaar voor gender bias. Bedenk dus vooraf aan welke criteria iemand moet voldoen, waarbij er bij voorkeur een balans is tussen traditioneel masculiene en feminiene kwaliteiten.”

Simpele methode

Is het mogelijk mensen te ‘ontbiassen?’ Daar is Ellemers kort over: „Nee. Een bias ontstaat omdat we reproduceren wat we om ons heen zien. Tenzij de omgeving verandert, blijft de bias hetzelfde.” Toch betekent dat niet dat trainingen op dit gebied, zoals de ‘Unconscious Bias Training’ (onder meer gebruikt door Google en Airbnb), totaal onzinnig zijn. „Zulke trainingen maken mensen ervan bewust dat hun mening gekleurd is. Dat is de eerste stap. Maar je moet vervolgens wel handvatten bieden om daarmee om te gaan. Je kunt niet tegen werknemers zeggen: gij zult geen vooroordelen hebben, en zoek het verder uit.”

Die handvatten zijn beter geformuleerde criteria en gestructureerde procedures, maar ze adviseert ook om een ‘check’ te doen voor en na een sollicitatiegesprek of beoordeling. „Vooraf kijk je nog een keer naar je eigen criteria: wat zoek ik, en waarom? Achteraf controleer je of je echt hebt geoordeeld op feitelijke zaken als prestaties en diploma’s en niet op eigen gevoel. Een simpele methode, én effectief.”