De Angelsaksische trukendoos gaat open

Overnamestrijd

Wat kunnen bedrijven zoals AkzoNobel doen tegen opkopers? Niet veel meer dan de trucs van diezelfde opkopers toepassen.

Philips wachtte niet af tot een opkoper op het idee kwam het bedrijf op te splitsen, maar deed het vorig jaar zelf. Foto Evert Elzinga/ANP

Imitatie is de hoogste vorm van vleierij. Wat dat betreft moeten de private-equityfinanciers in hun nopjes zijn met de zakelijke en financiële strategiewijziging die AkzoNobel (verf, chemie) afgelopen week aankondigde. Dat was een variant op wat Unilever (zeep, voeding) aankondigde: de margarinedivisie in de verkoop, extra schulden maken om eigen aandelen te kopen en zo beleggers te spekken.

Weer twee grote ondernemingen met een legertje beleggers en publieke beursnoteringen die precies doen wat private-equityfinanciers in de beslotenheid van hun eigen investeringsfonds ook doen. Zij kopen complete bedrijven of hele divisies. Zij zweren bij strak financieel beleid en ontmantelen zonder pardon wazige bedrijfsconglomeraten waar geen eenheid in zit.

Klassiek voorbeeld: het conglomeraat VendexKBB, met grote namen als Hema, V&D en Bijenkorf, dat in de handen van private-equityfinanciers ruim tien jaar geleden veel meer waard bleek te zijn dan beleggers op de beurs hadden gedacht. Het metier waar private-equityfinanciers zo goed in zijn om hun eigen aandeelhoudersbelangen te bevorderen, wordt inmiddels alom nageaapt door beursgenoteerde ondernemingen die juist de belangen van een brede groep vooropstellen, van beleggers tot milieu en samenleving.

Wind uit de zeilen

AkzoNobel lanceert zijn radicale zakelijke en financiële reorganisatie om de wind uit de zeilen te nemen van opdringerige aandeelhouders onder leiding van de Amerikaanse activist Elliott én van een dreigend overnamebod van de Amerikaanse concurrent PPG. Het concern splitst zichzelf in twee delen, namelijk verf en speciaalchemie (zout, chloor).

Waarom? Te weinig overlap, en beleggers houden niet van conglomeraten. Die gelden vanwege hun complexiteit namelijk als bureaucratischer en dus minder efficiënt. Bovendien moeten verschillende bedrijfsonderdelen vechten om investeringsbudgetten, wat ertoe kan leiden dat een veelbelovende tak een matig renderend onderdeel financiert. Beleggers betalen daarom meer voor specialisten. Of zoals Akzo-topman Büchner het noemt: „gefocuste bedrijven”.

Ook Philips valt in die categorie, sinds vorig jaar de langverwachte scheiding van activiteiten tot stand kwam. De lichtdivisie ging als zelfstandig bedrijf naar de beurs, Philips is sindsdien een medisch-industrieel bedrijf. AkzoNobel verkoopt de chemie binnen twaalf maanden aan een concurrent, een private-equityfinancier of er komt een beursgang. En vooruitlopend op de geschatte opbrengst van 8 à 12 miljard euro keert AkzoNobel dit jaar al een miljard euro extra dividend uit. Dat betekent dus: schulden maken om beleggers te fêteren. Verder moeten de winstmarges én het groeitempo van de resterende activiteiten omhoog. Ook dat drijft de koers op, als het bedrijf zijn ambities waarmaakt tenminste.

Beleggersrevolte

Het zijn stuk voor stuk maatregelen uit het Angelsaksische handboek voor financieel ondernemingsbestuur. De maatregelen zijn antwoorden op vragen als: hoe houd ik mijn aandeelhouders tevreden? Hoe voorkom ik dat ik als topman straks doelwit wordt van een concurrent of een opkoper? Maar ook: hoe krijg ik het initiatief terug als er een beleggersrevolte gaande is?

KPN was vijftien jaar geleden een van de eerste grote concerns die dat financiële beleid effectief toepaste. De nieuwe topman Ad Scheepbouwer had samen met een kapitaalinjectie van de overheid de basis versterkt van het bedrijf, dat langs de rand van de afgrond was gegaan. KPN had een grote belegger, de Amerikaanse Capital Group, en was als ambitieuze, maar kleine partij op de Europese telecommarkt kwetsbaar voor een overname door een van de grote jongens, zoals O2 of Teléfonica. Scheepbouwer combineerde vervolgens een royaal dividend met een relatief hoge schuldenlast. Hij hield zijn eigen beleggers tevreden, terwijl de hoge schuldenlast private-equityfinanciers en concurrenten moest afschrikken. Zo maakte hij zichzelf en KPN vrijwel onkwetsbaar. KPN had zelf al zoveel schuld dat opkopers niet nog meer schulden konden maken om het bedrijf te kopen, zonder dat de schuldenlast een molensteen zou worden die de nieuwe eigenaar niet kon dragen.

De katalysator

De KPN-strategie is inmiddels in vele variaties en gradaties gemeengoed. Daarbij is het opmerkelijk dat de katalysator nogal eens de (angst voor een) dreigende overname is. Dat zag je begin deze eeuw bij Heineken, een ogenschijnlijk onneembare veste omdat de oprichtersfamilie via een ingenieuze constructie het stemrecht heeft op ruim de helft van de aandelen. Toch was er een kleine en onbekende belegger (het Zwitserse Profima) die het aandurfde. En verloor. Voor Heineken waren het daarna andermans overnames die de top de stuipen op het lijf joegen, zoals die van het Amerikaanse Anheuser-Busch (Budweiser) door het Belgische InBev in 2008. Opeens was Heineken een achterblijver.

Urgentie was het nieuwe toverwoord. De familie Heineken nam als aandeelhouder de leiding. De nieuwe topman Jean-François van Boxmeer startte een ambitieus programma van miljardenovernames van brouwers in groeimarkten. Geld van de bank lenen was ‘aartsvader’ Freddy Heineken een doorn in het oog, dat maakte maar kwetsbaar. Maar zijn nazaten redeneerden precies andersom: geen schulden maken en geen omzetgroei boeken maakt je juist kwetsbaar. Toen de Amerikaanse concurrent SABMiller in 2014 een overname suggereerde, kon Freddy’s dochter Charlene Heineken dat afwimpelen zonder een beleggersrevolte te ontketenen.

AkzoNobel en Unilever zijn de volgende in de rij die van lieverlee hun strategie moeten omgooien. Bij AkzoNobel, aanzienlijk kleiner en kwetsbaarder dan Unilever, ligt bijvoorbeeld al jaren de vraag op tafel wanneer de chemicaliëndivisie de deur uit gaat. Vlak na zijn aantreden in 2012 zei topman Ton Büchner echter geen reden te zien om aan de samenstelling van het verfbedrijf „te gaan rammelen”.

Die is er nu blijkbaar wel, hoewel Büchner woensdag bij de presentatie van zijn strategie steeds benadrukte dat het ging om al bestaande plannen die nu alleen „naar voren zijn gehaald”. Ook president-commissaris van Unilever Marijn Dekkers zei onlangs dat de nieuwe koers in feite niets anders is dan een versnelde uitwerking van voornemens die dateren van ver vóór de overnamedreiging.

Nee, wat er vooral is veranderd volgens de opgejaagde topmanagers, is de sfeer binnen het bedrijf. Zowel Büchner als Dekkers nam het waar: er heerst een nieuw gevoel van „urgentie” onder het personeel, zo’n tien jaar geleden nog het toverwoord bij Heineken. Voor de buitenwacht is vooral zichtbaar dat de urgentie met een klap de bestuurskamers is binnengedrongen.