Cultuur

Interview

Interview

Foto Ilvy Njiokiktjien

‘Wat leer je van je fouten, daar gaat het om’

Margriet Schneider

Het UMC Utrecht kreeg „een pijnlijk rapport”. Volgens de bestuursvoorzitter zijn stappen gezet ter verbetering. Fouten worden nu eerder gemeld.

Een cultuuromslag kun je niet „aanstaande dinsdag om half zeven” inplannen, weet Margriet Schneider, bestuursvoorzitter van het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMC Utrecht). „Het is iets waar je jaren over doet.” Toch moet zij haast maken met het veranderen van de „hiërarchische topdown-benadering” in haar ziekenhuis. Volgens de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) ontbrak in delen van de organisatie een ‘open aanspreekcultuur’. Daardoor kon de veiligheid van patiënten in het gedrang komen.

De inspectie hield het UMC Utrecht de afgelopen anderhalf jaar nauwgezet in het oog en heeft deze dinsdag een eindrapport gepubliceerd. De raad van bestuur wordt verweten dat zij te weinig ruimte bood voor tegenspraak.

„Zo’n rapport is pijnlijk”, zegt Margriet Schneider, „maar de conclusies komen niet onverwacht.” Het ziekenhuis liet vorig jaar intern onderzoek doen dat een vergelijkbaar beeld gaf. En Schneider was in november 2015 al aangesteld om „de verandering in bedrijfscultuur werkelijkheid te maken”. Na een uitzending van Zembla in 2015, waarin onder meer werd onthuld dat het overlijden van twee patiënten op de operatietafel had moeten worden gemeld aan de inspectie, werd de noodzaak van verandering in een klap zichtbaar voor heel Nederland. „Zo bekeken was die uitzending eigenlijk een steun in de rug. De urgentie om te veranderen werd toen ook voor al onze medewerkers duidelijk. Het gaf aan dat het niet zomaar een bevlogenheidje van mij was.”

Hoe is die hiërarchische manier van werken ontstaan?

„We zijn altijd heel erg resultaatgericht geweest. Met allerlei meetsystemen zijn we de kwaliteit van onze zorg en ons onderzoek de afgelopen vijftien jaar steeds meer gaan monitoren. In het UMC Utrecht kregen we daarom een decentrale divisiestructuur. Die manier van werken heeft ons geen windeieren gelegd, want we hebben goede zorg geleverd. Maar het heeft ook geleid tot hiërarchische structuren en verzuiling, waardoor het bestuur voor afdelingshoofden of ander medisch personeel moeilijk benaderbaar was. Divisies waren vooral op zichzelf gericht, terwijl onderlinge samenwerking voor de zorg juist goed is. Daarnaast hebben medewerkers soms het idee meer afgerekend te worden op verantwoordingslijstjes dan op goede zorg.”

Wat doet het UMC Utrecht om de bedrijfscultuur te veranderen?

„We zijn begonnen op afdelingen dag- en weekstarts in te voeren. Bij een staande vergadering heb je het hele team bij elkaar, van hoogleraar tot schoonmaker en van verpleegkundige tot assistent. Zij vragen elkaar: wat ging er gisteren goed op de afdeling en wat ging er minder? Het klinkt simpel, maar – zoals een volksheld al zei – ‘je gaat het pas zien als je het doorhebt’.

„En onze 700 leidinggevenden doen nu een leiderschapsopleiding. Alle deelnemers krijgen een 360-gradenbeoordeling, waarin iedereen rondom de leidinggevende wordt gevraagd hoe hij of zij het werk doet en wat er beter kan.”

Hoe wordt er voor gezorgd dat medewerkers hun fouten melden?

„Eerst moest een medewerker naar de leidinggevende als er iets mis was gegaan. Nu kun je direct naar de interne calamiteitencommissie. Die geeft een ernstige melding direct door aan de IGZ. We zien dat medewerkers eerder fouten melden. In 2011 hebben wij 4 calamiteiten aan de IGZ gemeld. In 2016 waren dat er 68. Hopelijk wordt het in het ziekenhuis steeds duidelijker dat het niet gaat om de schuldvraag, maar om wat we van onze fouten kunnen leren.’’

Over twee maanden moet u een plan van aanpak presenteren. Wat staat daarin?

„We zijn al bezig met acties om leiderschap, samenwerking en cultuur te veranderen. Nu moeten we een manier zoeken waarop je verbeteringen kunt meten. Dat is niet gemakkelijk, maar we gaan dat voor elkaar krijgen.”