Reconstructie: hoe SBS honderden miljoenen euro’s minder waard werd

Media

John de Mols Talpa kocht SBS deze week voor minder dan een derde van wat Sanoma en Talpa er samen in 2011 voor betaalden. Waarom werd het bedrijf honderden miljoenen minder waard?

Stand van VT Wonen op een woonbeurs. VT Wonen is een geslaagd crossmediaal project van Sanoma en SBS: het tijdschrift kreeg een eigen televisieprogramma en een webwinkel op internet. Foto VT Wonen

Ze brachten het als een grote stap voorwaarts. Glunderend kondigde de top van mediabedrijven Sanoma en Talpa op woensdag 20 april 2011 de overname van SBS Broadcasting aan in het Okura Hotel in Amsterdam. Volgens topman Dick Molman van Sanoma Nederland was er „een unieke synergie te behalen”. De marketingkennis van het bedrijf, dat toen nog zeventig tijdschriften uitgaf, waaronder Libelle, Linda en Donald Duck, en met NU.nl een sterke positie had op internet, moest ook op televisie te gelde worden gemaakt.

„Een prima uitgangspunt om een belangrijke rol te spelen in video op internet”, zo typeerde de toenmalige Sanoma-topman Harri-Pekka Kaukonen de deal later.

Het werd een dure mislukking. Hoe duur? Dat bleek maandag toen Talpa de aandelen van Sanoma (67 procent) overnam en zo volledig eigenaar werd van het omroepbedrijf waar de zenders SBS 6, SBS 9, Net 5 en Veronica onder vallen. SBS verloor ruim drie keer keer haar waarde sinds de overname. Het belang waarvoor Sanoma destijds 800 miljoen euro neerlegde, bleek maandag (exclusief de in 2014 voor 26 miljoen euro afgestoten Belgische tak en Veronica Magazine) nog maar 237 miljoen euro waard te zijn. Naar eigen zeggen lijdt Sanoma een verlies van 313 miljoen euro op de verkoop.

De dure flop heeft niet één oorzaak. Het was eerder een combinatie van onkunde in de top, onwil op de werkvloer en ongelukkige marktomstandigheden. Dat zeggen (voormalig) hoofdredacteuren, directieleden en werknemers waar NRC de afgelopen dagen mee sprak. De meesten wilden alleen meewerken op voorwaarde van anonimiteit.

Topman die niets van media wist

Iedereen die je naar de overname van toen vraagt, begint over Harri-Pekka Kaukonen. Het was de commissarissen van Sanoma in 2010 duidelijk dat er iets moest gebeuren. Het Finse media-imperium, dat toen in Nederland, Finland en Oost-Europa actief was, had te lijden onder ingrijpende veranderingen in het medialandschap. De inkomsten uit advertenties en de oplages van bladen liepen terug. Al voor de crisis van 2008 was de neergang ingezet. Maar harde ingrepen bleven al die jaren uit.

Om het tij te keren kreeg de Finse topconsultant Kaukonen in januari 2011 de leiding. Hij was partner geweest bij McKinsey en werd gezien als een analytisch denker en een ambitieuze hervormer. Er was alleen één probleem. „Kaukonen wist echt niets van media”, zegt media-ondernemer Derk Sauer. Hij was destijds bestuursvoorzitter van Sanoma Rusland. Ook andere ingewijden bevestigen dat Kaukonen geen benul had van de media-industrie.

Dat wist Kaukonen zelf ook, dus huurde hij voor miljoenen euro’s adviseurs in, onder andere van zijn oude firma McKinsey. Die moesten een nieuwe strategie uitstippelen voor het kwakkelende mediabedrijf.

Niet McKinsey, maar adviesfirma Boston Consulting Group (BCG) voorspelde datzelfde jaar een miljoenenwinst als Sanoma SBS Broadcasting zou overnemen. Het Nederlandse omroepbedrijf was in de etalage gezet door de Duitse zender ProSiebenSat.1. Er werd veel verwacht van de ‘crossmedia-aanpak’ (een merk over meerdere platforms uitspreiden) en ‘crosspromotion’, het idee dat bladen en sites van Sanoma zouden samenwerken. SBS kon Sanoma bovendien helpen de stap naar online video te maken, geloofde BCG.

Derk Sauer: „Ineens moest de Margriet ‘multiplatform’ worden. Ik zei toen al tegen Kaukonen: noem nou eens een voorbeeld van waar dat succesvol is. Als er zoveel winst mee te behalen valt dan zou een bedrijf als Hearst [de grote Amerikaanse bladenuitgever, red.] dat allang hebben gedaan. De werkelijkheid is dat tv een dynamiek heeft die niet makkelijk te vertalen is naar print en andersom. De waarden van Margriet, de gezelligheid en intimiteit, zijn niet te verbinden met een hard medium als tv.”

Een reeks ingewijden zegt Kaukonen en directeur Molman van Sanoma Nederland in de aanloop naar de deal te hebben gewaarschuwd. Ook toen al bestonden twijfels over de toekomst van traditionele tv. Zo werd Netflix een jaar na de aankoop van SBS actief in Europa. Zelfs Molman was in het begin niet enthousiast over de deal. Maar als „buitengewoon loyaal man”, aldus een bron, liet hij zich uiteindelijk overtuigen door Kaukonen. Molman zelf wil niet reageren.

Toen de twee topmannen eenmaal gezamenlijk achter de overname stonden, was het schip niet meer te keren. Er ontstond „een tunnelvisie”, zegt de ene bron. „De deal moest en zou er komen”, herinnert een andere zich. „Dan houd je op een gegeven moment op je te verzetten.”

De overnamesom was niet onredelijk, zeggen betrokkenen. SBS haalde mooie winstcijfers. Maar private-equityfirma’s KKR en Permira, de eigenaren van ProSiebenSat.1, hadden de zenders wel flink onder handen genomen. „De programmering was uitgekleed. Er was nauwelijks geïnvesteerd.” Ook de Telegraaf Media Groep (TMG) en de Vlaamse uitgever De Persgroep hadden belangstelling voor SBS, wat de prijs verder opdreef.

Uiteindelijk liep de prijs zo hoog op dat Sanoma de zenders niet in zijn eentje kon kopen. Toen John de Mol voorstelde om samen in zee te gaan, leek de gouden combinatie te zijn gevonden: De Mol zou met zijn televisiekennis de zenders naar een hoger plan tillen, Sanoma kon de felbegeerde stap naar (online) video maken.

Het ging in een razend tempo. In januari kreeg Kaukonen de leiding, in februari werd de nieuwe strategie uitgestippeld en op 20 april was de megadeal beklonken, die Sanoma Nederland in één klap het grootste mediabedrijf van Nederland maakte.

Geen echte kruisbestuiving

En toen gebeurde iets vreemds. Ondanks de grootse plannen, werd er in de beginjaren nauwelijks werk gemaakt van de beoogde samenwerking. Wat er misging? „De weerbarstige werkelijkheid zat echte kruisbestuiving in de weg”, vertelt Remko van Westerloo, van 2012 tot 2015 programmadirecteur van SBS. „Redacteuren zagen weinig in samenwerken en wilden hun werkgebied niet opgeven.”

Een voorbeeld. Bij Shownieuws van SBS schoof Privé-hoofdredacteur Evert Santegoeds steevast aan. Sanoma wilde daar de hoofdredacteur van het eigen roddelblad Story neerzetten. Ondanks hevig aandringen werd dat plan al die jaren door Shownieuws tegengehouden, omdat de redactie Santegoeds niet kwijt wilde.

Ondertussen kwam de tv-markt steeds meer onder druk te staan. De advertentiemarkt zakte in omdat Google en Facebook een steeds groter deel van de markt opslokten. De kijktijd naar traditionele televisie daalde elk jaar gestaag. En het lukte SBS niet om het marktaandeel van de zenders omhoog te krijgen. SBS werd een zorgenkindje. Een zorgenkindje, bovendien, waarvoor de hoofdprijs was betaald. Twee jaar na de aankoop schreef Sanoma 261 miljoen euro aan goodwill op de zenders af. Weer twee jaar later werd de waarde van het omroepbedrijf met 167 miljoen euro naar beneden bijgesteld.

Overspannen verwachtingen

Remko van Westerloo drukt het zo uit: „De verwachtingen bij Sanoma waren overspannen over wat SBS kon bijdragen aan de groep als geheel.”

Pas toen Peter de Mönnink in 2013 Dick Molman verving als bestuursvoorzitter, werd er echt werk gemaakt van de crossmediale aanpak. De directie verzocht bladenredacties nieuwe SBS-programma’s in de schijnwerpers te zetten. Als een klant bij SBS wilde adverteren, moest de salesafdeling ook advertentieruimte in de bladen aanbieden.

Maar intern klonk gemor. „Bij mediabedrijven zitten stronteigenwijze, bevlogen makers die voor weinig geld keihard werken. Die kun je maar tot op zekere hoogte vertellen wat ze moeten doen”, zegt een bron. „De ene helft wil niet samenwerken, de andere helft kan het niet. Dat geldt ook voor de salesafdelingen. Tv-reclame aan de man brengen is een heel ander vak dan printadvertenties verkopen. Toch moesten salesmensen ineens beide.”

Onder De Mönnink lanceerde Sanoma haar meest succesvolle crossmediale projecten. Woonmagazine VT Wonen kreeg een eigen programma op SBS en een webwinkel op internet. De redacteuren van Nu.nl gingen meewerken aan NUsport van SBS. Ouders van Nu kreeg een online tv-kanaal, ging Zwanger- en Babyboxen verkopen aan (aanstaande) moeders en kreeg een website die zich aanpast aan de voorkeuren van de bezoeker. De bloggers van Fashionchick schitterden met een eigen programma op Net5.

Geslaagde projecten van Sanoma en SBS:

Magazine LINDA wordt, met een succesvolle website (4 miljoen unieke bezoekers per maand) en het videoplatform LINDA.tv, gezien als een van de meest succesvolle crossmediamerken. Maar om dat te bereiken had Sanoma SBS niet hoeven inlijven. „We hebben ons videoplatform zelf opgezet, zonder hulp van SBS”, zegt hoofdredacteur Jildou van der Bijl. „We zagen dat video ontzettend veel werd aangeklikt. En omdat video klopte bij de visie van De Mönnink kregen we de investering die nodig was om een mooi videoplatform op te zetten.”

Ging Sanoma de oorlog winnen met haar crossmedia-avonturen? Daarover waren – en zijn – de meningen binnen het bedrijf verdeeld. De genoemde projecten vormen tot op heden een fractie van de omzet van Sanoma, zegt een bron die anoniem wil blijven. En de bijbehorende tv-programma’s worden in de daluren uitgezonden. „Het is bijna niks.”

Ondertussen had Sanoma weinig manoeuvreerruimte om te investeren in nieuwe tv- of printprojecten. Het bedrijf had zich door de aankoop van SBS overladen met schulden. Het leidde tot gerommel in de top van SBS, waar door de tegenvallende resultaten de ene na de andere directeur de laan werd uitgestuurd. Uiteindelijk zag Sanoma zich tussen 2013 en 2015 gedwongen grootschalig te reorganiseren, waarbij 500 gedwongen ontslagen vielen en bladen als Playboy, Nieuwe Revu en Panorama in de etalage werden gezet.

Vriend en vijand zijn het erover eens dat media-ondernemer en Talpa-eigenaar John de Mol als winnaar uit de bus komt. De Mol kreeg veel invloed op SBS, mede omdat Sanoma weinig kennis van televisie in huis had. Met de zenders kon hij programma’s van zijn productiebedrijf Talpa makkelijk op tv krijgen. Zo’n proeftuin is van onschatbare waarde, omdat Talpa ermee kan testen wat werkt en vervolgens aan buitenlandse klanten kan laten zien hoe een programma het doet op de Nederlandse tv. Zo verkocht Talpa The Voice en Utopia aan talloze landen, vanwege het succes in Nederland.

Bovendien bestaat er een goede kans dat De Mol met de aankoop van SBS zijn bonus van het Britse ITV kan maximaliseren. De Mol verkocht zijn productiehuis Talpa Media in 2015 aan ITV, dat daarvoor in eerste instantie 500 miljoen euro betaalde. Dat bedrag kan, afhankelijk van de prestaties van Talpa en De Mol, die als creatief directeur bij het bedrijf betrokken is gebleven, de komende jaren oplopen tot in totaal 1,1 miljard euro. Als volledig eigenaar van SBS weet hij zich verzekerd van een afnemer van Talpa-programma’s.

Maar geldt de dure les die Sanoma heeft geleerd niet ook als waarschuwing voor De Mol? Met zijn Talpa werkt hij aan precies zo’n crossmediaal conglomeraat dat in de vorm van Sanoma-SBS niet van de grond kwam. Televisie, radio, print en internet moeten in De Mols gedroomde mediabedrijf „crossmediale formats” gaan uitventen. Het is de vraag of de weerbarstige werkelijkheid die droom niet in de weg zal staan.