Cultuur

Interview

Interview

Foto Arnaud Meyer

Nee, het vertrouwen is nog niet hersteld, zegt de topman van Air France-KLM

Jean Marc-Janaillac

KLM en Air France zijn al dertien jaar samen, maar het blijft een moeizaam huwelijk. Het Nederlandse wantrouwen jegens Franse overheersing is groot.

Het hielp dat Jean-Marc Janaillac al wat ervaring had met Nederlanders. „Frankrijk”, analyseert de bestuursvoorzitter van Air France-KLM, „is een land van boeren. Ieder had een stukje grond met een hek erom en probeerde anderen van het erf te houden. Nederlanders hebben zich om het water te reguleren altijd onderling moeten organiseren. Daardoor zijn ze meer geneigd tot samenwerking.”

Al in zijn vorige baan, toen Janaillac de leiding had bij vervoersbedrijf Transdev, het moederbedrijf van Connexxion, zag hij de gevolgen daarvan in de omgang met de vakbonden. „De Nederlandse bonden hebben bewezen dat ze meer oog kunnen hebben voor het algemeen belang. Natuurlijk komen ze op voor hun eigen zaak, maar ze kijken verder. Dat komt door die geschiedenis, denk ik. En ja, daar heb ik nu mee te maken.” Hij moet er om lachen. „Iedere cultuur heeft natuurlijk zijn voor- en nadelen”, haast hij zich te zeggen.

Foto Arnaud Meyer

Het is de avond voordat Air France-KLM de jaarcijfers van 2016 presenteert. Donderdag blijkt dat de groep winst maakt, maar dat de verdeling behoorlijk scheef is. KLM, naar vliegtuigen en personeel de helft van Air France, droeg 681 miljoen euro bij aan de operationele winst, Air France 372 miljoen euro.

De man die de Franse vakbonden in toom moet houden en tegelijk de Nederlandse verontwaardiging over de positie van KLM in de Frans-Nederlandse holding moet stroomlijnen, ontvangt in het stadskantoor van Air France-KLM aan de Invalides in Parijs. Uit dit imposante oude stationsgebouw vertrok vroeger de trein naar Versailles. De locatie, naast het ministerie van Buitenlandse Zaken en om de hoek van de Assemblée Nationale, verraadt de nabijheid van de Franse macht die bij elke Air France-bestuurder over de schouders meekijkt.

Janaillac studeerde samen met de vertrekkende Franse president, François Hollande. Maar de 63-jarige bestuursvoorzitter kent de Nederlandse gevoeligheden. „Mijn band met Hollande is persoonlijk, niet politiek. Ik ben voor deze baan gekozen door de raad van toezicht en door een onafhankelijk comité van drie mensen. Daar zat niemand van de regering in. Ik ben onafhankelijk.”

Ze hebben wel iets gemeen, Hollande en Janaillac. Beiden houden niet van grote woorden, uiterlijk vertoon is ze vreemd. In het openbaar is Janaillac een fletse spreker, een-op-een heeft hij meer charisma. Op de vraag hoe hij fit blijft, begint hij te stralen. „Bijna iedere ochtend komt er een gymjuf bij me thuis, van half zeven tot half acht. Ze is geweldig. Ze is van mijn leeftijd, komt uit Martinique en was Frans kampioen gewichtheffen. Door haar les verdrijf ik mijn zorgen en ben ik altijd zo aardig voor de mensen met wie ik werk.”

Waar zijn voorganger Alexandre de Juniac ruzies met de bonden in de media uitvocht, probeert Janaillac achter gesloten deuren tot oplossingen te komen. Voor alles, zei hij bij zijn aantreden, moet vertrouwen hersteld worden: tussen Nederlanders en Fransen en tussen werkvloer en bedrijfstop. ‘Trust Together’, doopte hij zijn toekomstvisie.

En, is het vertrouwen al hersteld?

„Ik geloof dat jullie daar in het Nederlands een uitdrukking voor hebben. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard, toch? Ik denk dat het vertrouwen tussen Air France en KLM heel ver weg was. Nee, het vertrouwen is er nog niet, daar is meer tijd voor nodig. Maar we zijn op de goede weg.”

Bij de ondernemingsraad van KLM zijn zorgen over het verplaatsen van zeggenschap naar de holding. Begrijpt u dat?

„Ja, dat begrijp ik. Er zijn in het recente verleden fouten gemaakt, waardoor bij KLM een slecht gevoel is ontstaan over wat de groep aan het doen was. Er was een soort ideologische visie over hoe een groep georganiseerd moest zijn. Een paar weken na mijn aantreden ben ik tot de conclusie gekomen dat we vanuit een subsidiariteitsprincipe moeten werken. Dat betekent dat wat binnen de twee maatschappijen gedaan kan worden, daar moet gebeuren en binnen de groep wat goed is voor de groep. Ik ga daar pragmatisch mee om. Maar het slechte gevoel over wat de groep aan het doen is, neem je niet zomaar weg.”

Realiseert men zich aan Nederlandse zijde voldoende welke voordelen KLM heeft behaald sinds de overname in 2004?

„Nee, dat denk ik niet. Maar dat is een menselijke reactie: wat je hebt neem je voor lief, wat je niet hebt valt je op. De afdelingen die geïntegreerd zijn, bijvoorbeeld, hebben grote waarde voor de groep en voor beide maatschappijen. Denk aan sales, omzetmanagement, digitaal. Als verkoop niet geïntegreerd zou zijn, dan had KLM nooit kunnen profiteren van het huidige wereldwijde verkoopnetwerk. Of ik nu salesmensen in onze gemengde teams in Bogota, New York of Berlijn spreek, ze zeggen allemaal dat een van onze grootste voordelen is dat we Schiphol én Charles de Gaulle hebben. Als Chinezen of Amerikanen meerdere Europese landen willen bezoeken, dan bieden wij veel meer vluchten en flexibiliteit.”

Foto Arnaud Meyer

Wilt u meer afdelingen van KLM onderbrengen in de holding?

„We hebben geen plannen om meer activiteiten te integreren binnen de groep. Ik heb in de Nederlandse pers dingen gelezen over het samenvoegen van marketing, maar marketing ís al geïntegreerd.”

En de afdeling die over samenwerking met andere maatschappijen gaat?

„Ah, ok, dat ligt iets anders. We werken aan nauwere samenwerking tussen de twee teams. Omdat allianties steeds meer joint- ventures zijn geworden, heeft het geen zin als op hetzelfde moment iemand bij KLM en iemand bij Air France met dezelfde partner spreekt. Neem China. KLM had China Southern, Air France had China Eastern. Nu hebben die twee joint-ventures met Air France-KLM. Daar profiteren we allemaal van, maar het heeft geen zin om twee mensen van twee maatschappijen met die partners te laten praten. De organisatie wordt dus beter, maar er zal niet worden geïntegreerd.”

Ondanks dergelijke ontkenningen blijft er onrust. Hoe verklaart u dat?

„Het probleem is dat als je een klein stukje verantwoordelijkheid van een paar mensen verandert, dat ze dan meteen met het woord integratie aankomen. Sommige mensen willen gewoon geen enkele verandering.”

Mensen aan de Nederlandse kant?

„Nee, overal. Als je dingen anders wil organiseren, dan gaan mensen klagen. Dat is menselijk. Ten eerste is er geen sprake van integratie maar van coördinatie. Ten tweede, als er wel integratie zou zijn, dan zouden we dat bespreken met de ondernemingsraad. Het is echt een waanbeeld dat banen naar Parijs verplaatst worden. We hebben in Amstelveen en in Parijs mensen die voor de groep werken. We hebben Fransen werken in Nederland en Nederlanders in Frankrijk.”

Bij KLM is ook onrust over uw vermeende wens lid te worden van de raad van commissarissen van KLM. Wilt u dat?

„Er is geen plek vacant. Ik beantwoord alleen vragen die op tafel liggen.”

Franse vakbonden zeggen: ze beseffen in Nederland niet dat Air France KLM heeft overgenomen. Begrijpt u dat sentiment?

„Dat is wat er is gebeurd, maar zo moet je de dingen niet zien. De verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Om een voorbeeld te geven: ik heb besloten om meer gewicht te geven aan het comité van Pieter Elbers van KLM, Franck Terner van Air France en mijzelf, de drie bestuursvoorzitters. We vergaderen langer, we bespreken alles. Het is dus niet zo dat de Franse top zit te bekokstoven wat er met KLM gaat gebeuren. Pieter praat volop mee. Ik wil naar echt gezamenlijk management.”

KLM presteert beter dan Air France. Hoe verklaart u het verschil?

„Een aantal zaken speelt een rol. Air France verloor vorig jaar 130 miljoen euro door stakingen van piloten en cabinepersoneel, en miste veel inkomsten door wegblijvende toeristen na de aanslagen in Parijs. De belastingen en heffingen zijn in Nederland veel lager dan in Frankrijk. Daar spreken we over met de Franse overheid. Verder is het zo dat de routes van Air France veel meer worden aangevallen door Ryanair, easyJet en anderen. De helft van de Air France-passagiers vliegt tussen Parijs en een Europese bestemming, voor KLM is dat 33 procent. Juist die routes hebben veel concurrentie van budgetmaatschappijen. Ik geloof dat het aantal routes waar KLM alleen of met slechts één concurrent vliegt twee keer zo groot is als bij Air France. Dat verklaart het verschil.”

Franse piloten morren over de ‘productiebalans’ omdat KLM harder groeit dan Air France. Hebben ze gelijk?

„Als Franse piloten zeggen dat KLM passagiers heeft gestolen van Air France, dan is dat echt onzin. KLM groeit op de lange afstand sneller dan Air France en heeft meer vrachttoestellen kunnen omvormen tot passagierstoestellen. Daardoor is het aantal stoelen veel sneller gegroeid, buiten de in 2004 afgesproken grenzen. Ook het aantal vlieguren zit aan de grens.

„Nu zijn er twee oplossingen. De groei verminderen bij KLM. Dat is een heel slecht idee. Of een manier vinden om Air France sneller te laten groeien. Dat is precies wat we willen met Boost, de nieuwe dochtermaatschappij met lagere kosten dan Air France. Ik zeg dus tegen de Franse piloten: geef ons de middelen om in Frankrijk harder te groeien. Ga akkoord.”