‘Ik had al een soort private-equityclub’

Ben Mandemakers keukenverkoper

Hij is teruggetreden als topman van zijn keukenimperium. Nu is Ben Mandemakers met 200 miljoen een private-equitybedrijf begonnen. Maar als vloggers opeens een mesthoop voor de deur van zijn bedrijf storten, slaat de verontwaardiging toe. „Bel eerst gewoon op, denk ik dan.”

Ben Mandemakers rijdt in een Bentley, maar zegt niet veel om luxe te geven. „Ik zie wel eens mensen van wie ik denk: die leeft wel héél ruim.” Foto Andreas Terlaak

Ben Mandemakers werkt alleen met „normále mensen”. Zijn afkeer van types „die je het gevoel geven van: ik heb jou niet nodig”, is groot. Zó groot dat hij eens de samenwerking met een fabriek verbrak, na twintig jaar „fantastisch” zakendoen. „Er kwam een nieuwe directie en die mensen deden zo uit de hoogte. Toen heb ik tegen de eigenaar gezegd: ik stop met jou. Kostte me enorm veel geld.”

Onlangs viel bij de aanschaf van een nieuw IT-systeem van de drie potentiële verkopers het „kakbedrijf” meteen af. „Ik vind het niet erg als het bij een ander wat duurder is, maar dáár koop ik het niet.”

Ben Mandemakers (60) kijkt bij het zakendoen vooral naar de mensen, vertelt hij. Met succes: sinds 1978 heeft hij zijn eerste keukenzaak uitgebouwd tot een imperium met 6.000 werknemers en 1,5 miljard euro omzet.

Vorige maand is hij teruggetreden als bestuursvoorzitter van De Mandemakers Groep (DMG), waarvan hij de enige aandeelhouder is. Hij blijft de baas van de holding die boven de bedrijven hangt, maar de dagelijkse leiding heeft hij overgedragen aan Robert Coppens.

Rustiger aan doet Mandemakers het niet, hij is zelfs met iets nieuws begonnen. Samen met oud-bankier Rob ten Heggeler heeft hij zijn eigen private-equitybedrijf opgericht, DM Equity Partners. Het bedrijf start met 200 miljoen euro, waarvan het grootste deel afkomstig is van Mandemakers en richt zich op deals tussen de 5 en 25 miljoen euro. Het kantoor staat op Schiphol. Mandemakers heeft de inrichting verzorgd, maar hij werkt zelf nog steeds voornamelijk in zijn Brabantse kantoor.

De twee hebben een duidelijke rolverdeling. Ten Heggeler, oud-bestuurder van zakenbank NIBC, gaat de firma runnen, Mandemakers geeft advies. „Doen we de deal wel, doen we de deal niet.” Hij zal zich niet al te veel verdiepen in de cijfers, hij vaart op zijn „onderbuikgevoel”.

Waarom denkt u dat u een succesvol investeerder kunt zijn?

„Ik heb in mijn leven zo veel bedrijven gekocht en heel succesvol gemaakt. Ik had al een soort private-equityclub.”

U vindt de mensen het belangrijkste, zegt u. Waar let u specifiek op?

„Of iemand zich gedraagt, hard werkt en een normale vent is. Als ik hier een nieuwe directeur aanneem, wil ik eerst met zijn vrouw eten. Dan neem ik mijn vrouw ook mee. En dan stel ik vragen. Het gaat erom: geeft zij haar man de ruimte om het werk te doen dat bij ons moet gebeuren? Heeft die man rust? Als je thuis rust hebt, kun je de hele wereld aan.”

Hebt u wel eens een verkeerde inschatting van iemand gemaakt?

„Natuurlijk! Ik heb eens een belang van 50 procent genomen in een bedrijf in België. Maar na acht, negen maanden merkte ik: het gaat niet met deze mensen. Dus ik zei tegen die directeur: sorry, jullie mogen ons deel weer terugkopen. Wij hebben geen klik, hier krijgen we ellende mee.”

Deze week was De Mandemakers Groep ineens volop in het nieuws. Het bedrijf kreeg een hausse aan kritiek over zich heen toen vloggers lieten zien hoe het annuleringsbeleid van DMG werkt. Verkopers zouden klanten onder grote druk zetten om een keuken te kopen. Als die klanten hun bestelling een dag later toch willen annuleren, moeten ze alsnog 30 procent van de aankoopwaarde betalen.

In het ene filmpje wordt een enorme mesthoop voor het kantoor van DMG gestort (‘Wie stront verkoopt, kan stront verwachten’), in het andere krijgt een vlogger van Libelle, die verhaal ging halen over haar keuken, een duw van een medewerker. Na de commotie besloot DMG zijn beleid aan te passen. Klanten mogen voortaan binnen 48 uur gratis annuleren.

Uw beleid lag al langer onder vuur. Waarom wilde u klanten eerder geen bedenktijd geven?

„Om het simpele feit dat wij de brancheregels al heel soepel toepassen. We zijn altijd met klanten in gesprek gegaan om een passende oplossing te vinden. De storm van deze week heeft ons doen inzien dat wij ook fouten maken en dat we veel duidelijker moeten zijn in hoe we precies met annuleringen omgaan. Dan weet iedereen waar ’ie aan toe is.”

Wat dacht u toen u die mesthoop zag liggen? Moest u niet stiekem lachen?

„Eerst denk je: eigenlijk best ludiek van die jongens. Maar daarna komt al snel de verontwaardiging, omdat ze ons van malafide praktijken beschuldigen. Dat gaat veel te ver. Wij houden ons gewoon aan alle regels. Een grapje is leuk, maar ik begrijp niet waarom ze ons moeten beschadigen. Bel eerst gewoon op, denk ik dan.”

Drie keer in de week komt Mandemakers om zes uur ’s ochtends op het kantoor van zijn bedrijf in Waalwijk. Dan gaat hij sporten met zijn personal trainer, Björn. Hij houdt bij hoeveel calorieën hij verbrandt, zodat hij daar bij de volgende sessie overheen kan. Mandemakers is nogal competitief ingesteld. „Als je iets wil bereiken, móét je dat zijn”, vindt hij. Op zijn 21ste begon hij keukens te verkopen vanuit de schuur van zijn ouderlijk huis in Kaatsheuvel. Sinds halverwege de jaren negentig heeft hij veel bedrijven overgenomen. „Meer dan vijftig”, schat hij.

Na zo’n overname gaat Mandemakers vaak als volgt te werk: het eerste half jaar benut hij om het nieuwe personeel voor zich te winnen. Hij komt op zaterdagochtend helpen openen, draait mee in de winkel. Na zes maanden „kennismaken” gaat hij dingen veranderen. Dan verruimt Mandemakers bijvoorbeeld de openingstijden, of krijgen verkopers nieuwe targets. „Als je normaal één keuken in de week verkoopt, moeten dat er twee worden.”

Na bijna veertig jaar ondernemen is een groot deel van de Nederlandse woonboulevards in handen van DMG. Het concern bestaat uit 450 winkels onder zo’n 35 formules, zoals Keuken Kampioen en KeukenConcurrent. Naast keukens verkoopt Mandemakers badkamers en meubels. Bedrijven als Sanidirect en Piet Klerkx zijn ook van hem.

Hoewel Mandemakers graag over zijn succes praat, geeft hij geen inzage in zijn resultaten. De cijfers die hij bij de Kamer van Koophandel deponeert, komen niet overeen met de getallen die hij in interviews noemt. In de jaarverslagen staat dat DMG al jaren verlies lijdt, maar Mandemakers bezweert dat een verlies de afgelopen twintig jaar niet is voorgekomen.

Waarom publiceert u uw echte resultaten niet?

„Over wat er in dit huis gebeurt, brengen wij niet te veel naar buiten. Dat doe ik niet graag.”

Maar waarom niet?

„Omdat ik niet wil dat mensen gaan zitten meten en vergelijken. Of dat nou concurrenten zijn of anderen.”

Vindt u dat niet ouderwets?

„In sommige dingen ben ik misschien ouderwets. Maar op den duur, dat moet ik eerlijk zeggen, zal het wel anders moeten.”

Heeft u last gehad van de crisis?

„Ja, natuurlijk. Maar we deden het beter dan de markt. Als ik collega’s tegenkwam en van hen hoorde hoe het ging, ging ik bijna depressief naar buiten. Dan heb ik het geweldig gedaan, eigenlijk.”

Wat vindt u ervan als mensen kritiek op u hebben?

„Dat vind ik fantastisch! Natuurlijk.”

Toen Robert Coppens zei dat u zich meer moet bemoeien met ICT, rolde u met uw ogen, vertelde hij.

Mandemakers lacht. „Nee, nee, nee! Nou ja, op het moment dat hij het zei, wilde ik hem een schop geven. Maar een maand later kwam ik tot het inzicht dat hij gewoon gelijk heeft.”

Ben Mandemakers komt uit „een heel normaal, fantastisch gezin”, met negen kinderen. Zijn vader was varkensfokker, luxe is Mandemakers van huis uit niet gewend. Toen hij bezig was zijn bedrijf op te bouwen, leefde hij zuinig. Zijn drie zoons droegen als kinderen de oude kleding van hun neven. Hun vader stak al zijn geld in het bedrijf.

Nu staat Mandemakers op nummer 30 in de rijkenlijst van zakenblad Quote, met een geschat vermogen van 600 miljoen euro. In interviews zegt hij steevast dat hij niet veel om luxe geeft. Wel permitteert Mandemakers zich nu een dure auto, een zwarte Bentley. Maar nog steeds wil hij niet overdrijven. „Ik zie wel eens mensen van wie ik denk: die leeft wel héél erg ruim.”

Met zijn broers en zussen is hij hecht. Eén zus werkt ook in het bedrijf, zij maakt het kantoor schoon. Dat Mandemakers haar ‘baas’ is, vindt hij „totaal niet” gek. Eén keer in de zes tot acht weken drinken ze met z’n allen op zondag koffie, daarna een wijntje. „Welke familie lukt dat nou? Om iedereen zo bij elkaar te krijgen? Ons wel.”

Ook zijn drie zoons, uit zijn eerste huwelijk, ziet Mandemakers veel. Twee van hen werken bij DMG. De oudste, Stefan, is deze maand toegetreden tot het bestuur van de holding. De jongste, Rick, werkte ook in het bedrijf, maar hij is drie jaar geleden een eigen zaak in woningdecoratie begonnen. „Hij zei: ‘Pa, ik wil geen Mandemakers meer heten, ik wil Rick heten.’”

Vindt u dat jammer?

„Nee, hij is gelukkig, dus ik ben blij.”

Hoopt u dat hij nog eens terugkomt?

„Ja, ik hoop het wel. Maar als ’ie het niet doet, is het ook goed.”

Waarom is de leiding niet in handen gekomen van uw oudste zoon?

„Stefan is 37. Robert is 48. Die schelen ruim tien jaar. Voor Stefan was het nog wat te vroeg. Straks komen we op het punt: kan ’ie het? En wil ’ie het? Dat weten we nu nog niet.”

Wilt u wel graag dat één van uw zoons uiteindelijk de baas wordt?

„Natuurlijk, als dat lukt, is het mooi. Maar het is niet het belangrijkste. Wij gaan als familie voor het belang van het bedrijf. Ik heb zó veel families gezien die voor het familiebelang gingen. En wat krijg je dan? Problemen in de zaak.”

U staat nu op meer afstand. Denkt u wel eens over een beursgang?

„Nee, nee, nee. Daar ben ik niet in geïnteresseerd. Ik ben hiermee begonnen, de kinderen komen erbij. Dit is een familiebedrijf. Ons hart, onze ziel en zaligheid zit er in.”