Hier is de stagiair net zo belangrijk als de baas

Goed Werkgeverschap

Wat doen bedrijven om de talenten van hun medewerkers te benutten? Die vraag stond centraal in de NRC Talent Monitor. Een van de dingen die opvielen: een hiërarchie is passé.

Illustratie Aart-Jan Venema

Gelukkige werknemers – ze zijn het streven van iedere werkgever. Want wie écht op zijn plek zit werkt harder, is minder cynisch, en staat open voor vernieuwing. Hoe je voor zo’n ‘blije’ werknemer zorgt? Door talent te stimuleren. Wie doet waar hij goed in is, gaat met een goed gevoel naar huis, zo is het idee. Maar wat dóén organisaties eigenlijk om het talent van hun medewerkers aan te moedigen? Hoe zorgen zij voor die gelukkige werknemer?

We vroegen het 52 werkgevers, die meededen aan het jaarlijkse NRC-onderzoek naar goed werkgeverschap. De focus lag dit jaar op het middelgrote bedrijf. „Omdat we ons meer op ondernemerschap wilden richten”, aldus Mirjam Baars, werkzaam bij SatisAction, dat het onderzoek in samenwerking met NRC deed.

Een van de dingen die opvielen: bij veel van die bedrijven ging het ambt van manager de deur uit. Geen functies meer op het visitekaartje, weg met de hiërarchie. Baars: „Zo plat als een pannenkoek, in managementtermen.” Of, met andere woorden: de stagiair is er net zo belangrijk als de baas.

Zo’n organisatiestructuur moet goed zijn voor de persoonlijke ontwikkeling van werknemers. Maar hoe houd je een apenrots zonder leider werkbaar?

Weg met de manager

Groeien binnen een organisatie doe je van oudsher door telkens een stukje hogerop te klimmen – van stagiair, naar medewerker, naar chef. „Een volstrekt achterhaald idee”, vindt Tom van der Lubbe, mede-oprichter van hypotheekadviseur Viisi, waar inmiddels ongeveer dertig mensen werken. „We dénken misschien dat we groeien door te streven naar een hogere functie, maar wie zegt dat iedereen goed in leidinggeven is?” Zo’n structuur houdt vooruitgang binnen bedrijven alleen maar tegen, stelt Van der Lubbe. Werknemers zitten niet altijd op hun plek, werkgevers hebben niet werkelijk in de gaten waar hun talent zit.

Viisi is daarom georganiseerd volgens de regels van een holacratie, een organisatievorm waarin geen managers of managementlagen bestaan en medewerkers in plaats van één functie vijf tot zeven rollen hebben. Groeien doe je bij Viisi enkel in je rol. Zo kun je onderling wisselen, wanneer je denkt in een andere rol meer uitdaging te vinden, maar kun je ook een voorstel doen voor een nieuwe rol, wanneer je denkt dat het bedrijf daar behoefte aan heeft. Van der Lubbe: „Ik ben bijvoorbeeld het financieel geweten, en doe daarnaast de communicatie met de pers als het gaat om de werking van een holacratie. Dáár ligt namelijk mijn passie.”

Een simpele term is het niet, holacratie. In 1967 bedacht de Brits-Hongaarse Journalist Arthur Koestler de term om iets te beschrijven dat zowel onderdeel van een systeem, als een onafhankelijke entiteit is. In 2001 leende de Amerikaanse software-start-up Ternary die term weer om de organisatiestructuur waar het op dat moment mee experimenteerde, zonder leiders of managers, te omschrijven: een holacracy.

Volgens Diederick Janse van adviesbureau energized.org werken inmiddels zo’n honderd Nederlandse bedrijven met een holacratie, waaronder KPN en Bol.com. Maar: „Met grote verschillen in hoe verregaand ze de regels hebben ingevoerd.”

Het idee van een holacratie komt overeen met de theorie achter zelfsturende teams: werknemers hoeven helemaal niet ‘gemanaged’ of op hun vingers getikt te worden door een leidinggevende. Teams die zichzelf motiveren en in samenspraak beslissingen maken leren sneller, en zijn meer betrokken bij het bedrijf.

Toch roepen zulke organisatiestructuren vrijwel altijd dezelfde vragen op: ‘Maar sommige mensen hebben toch gewoon veel sturing nodig?’ En: ‘Hoe zorg je er dan voor dat werknemers zélf de verantwoordelijkheid nemen om zichzelf en het bedrijf te verbeteren?’ De verschillende rollen binnen een holacratie trachten op die laatste vraag antwoord te geven. „Met de beschrijving van de rollen wordt ieders verantwoordelijkheid woordelijk vastgelegd”, legt Van der Lubbe uit. Zulke rollen kunnen zo ver gaan als ‘het optuigen van de kerstboom’ tot ‘het voeren van sollicitatiegesprekken’, duidelijk is in ieder geval wat wiens taak is.

Maar waarom dan toch rollen, in plaats van een simpele functieomschrijving? Van der Lubbe: „Iedereen heeft verschillende talenten en vaardigheden, die niet altijd in één functie te vatten zijn. Bij ons vul je in samenspraak met je team, naar eigen inzicht je rollen in. Op die manier kun je je ontwikkelen op die punten waar jij denkt goed in te zijn.”

Geen idee waar je goed in bent? Niet erg, zegt Van der Lubbe. Wisselen van ‘pet’ mag. „We hebben hier bijvoorbeeld iemand die voor 80 procent adviseursrollen heeft, maar daar onlangs één wervingsrol bijnam, om te kijken of het iets is.” Bovendien is het in de praktijk vaker zo dat mensen rollen hebben die binnen verschillende functies zouden passen: zo kun je tijdens alle vergaderingen best een leidende rol hebben, terwijl in de communicatie met andere teams iemand anders woordvoerder is. En ook voor die ene taak waar helemaal niemand zin in bleek te hebben – het invoeren van data, het legen van de prullenbak – bestaat een oplossing: de ploegendienst. Van Der Lubbe: „Het probleem met zelfsturing is vaak dat mensen denken: ‘Daar is geen hiërarchie, dus daar zal iedereen wel doen waar-ie zelf zin in heeft.’ Dat is onzin, we zijn op een bepaalde manier misschien nog wel hiërarchischer.”

Bureaucratie

Toch is het juist het bureaucratische karakter van een holacratie, dat vaak wordt aangehaald als een zwak punt in het organisatiesysteem. Volgens critici leidt de invoering ervan, vooral in het begin, tot veel extra vergaderingen en regels. „Het is nogal star”, zegt Ben Kuiken, auteur van het boek De laatste manager. De manager is weliswaar weg, maar er komt volgens hem een nieuwe, weinig flexibele macht voor in de plaats – die van het systeem. Een voorbeeld: „Ik heb een snelle klus, en vraag wie op korte termijn tijd heeft. Pietje heeft tijd, Jantje is druk. Dus lost Pietje de boel vlug op. In een holacratie word ik geacht te kijken in wiens rol de klus past. Zul je net zien dat het Jantje is.”

Volgens Kuiken is de organisatiestructuur daarnaast niet voor niets door een softwarebedrijf ontwikkeld. Je hebt een gezamenlijk, vastomlijnd einddoel nodig, bijvoorbeeld in de vorm van een digitaal product. Het ontwikkelen van zo’n product is bovendien per definitie werk waarbij het belangrijk is dat werknemers elkaar vanuit hun eigen kennis en expertise aanvullen en verbeteren, stelt Kuiken. „Maar denk je eens in deze manier van werken op te leggen aan verpleegsters. Zij zijn vaak een op een met hun patiënten bezig, dat werk moet je helemaal niet willen verdelen in rollen.”

Een holacractie is daarom vooral geschikt voor bedrijven waarin het logisch is in teams, of op projectbasis te werken.

Wel erkent Kuiken dat de focus op de vaardigheden van werknemers een groot voordeel op kan leveren voor organisaties. Zo vindt Mark Vletter, oprichter (liever: ‘chef leuk werk’) van telecombedrijf Voys, dat het experimenteren met een holacratie zijn bedrijf absoluut goed gedaan heeft: „Onze negentig medewerkers zijn meetbaar gelukkiger geworden in de afgelopen tien jaar.” Om te beginnen belanden werknemers veel gemakkelijker op de juiste plek, stelt hij. En dat maakt ze niet alleen betrokken en enthousiast, het bedrijf is daardoor ook in staat sneller te groeien.

Vletter: „De inhoud van een rol wordt telkens aangepast, omdat mensen doorlopend gestimuleerd worden nieuwe vaardigheden en kennis op te doen. Ben je als bedrijf eenmaal gewend aan die snelle verandering, dan blijkt het ineens ook stukken gemakkelijker te reageren op veranderingen in de markt.”

Een holacratie niet flexibel? Integendeel, meent Vletter. Waar een functieprofiel over het algemeen vast ligt, komen en gaan verschillende rollen bij Voys met enige regelmaat. „Door te schuiven met verantwoordelijkheden merken we dat alles altijd op zijn pootjes terecht komt. De houding is hier: ‘Laten we het maar proberen.’” En dat stimuleert vernieuwing, aldus Vletter.

Zelf is hij tijdens vergaderingen moderator, is hij spreekstalmeester naar de buitenwereld toe („Op podia en evenementen”), helpt hij medewerkers hun ideeën om te zetten in acties, en is hij productontwikkelaar.

Lees hier over het NRC-onderzoek naar goed werkgeverschap van vorig jaar: Je leert beter door te doen waar je goed in bent

Vaderschap

Rennen, vliegen, vallen, opstaan en weer doorgaan – het vuur waarmee zowel Van der Lubbe als Vletter spreken doet vermoeden dat het ontwikkelen van talent een minstens zo gretige houding van werknemers eist. „Het enige waar ik écht allergisch voor ben, is stilstand”, voegt Vletter desgevraagd toe. En inderdaad: de holacratie is er op gericht persoonlijke groei zo veel mogelijk te stimuleren. Is er voor werknemers van Voys en Viisi dan nooit ruimte even achterover te leunen?

„Jawel hoor”, zeggen zowel Vletter, als Van der Lubbe meteen. Waarop ook beide ondernemers een voorbeeld van het vader- dan wel moederschap aandragen. Van der Lubbe: „Je kunt van niemand verwachten dat ze altijd toe zijn aan iets nieuws. Is het thuis om wat voor reden dan ook even druk? Dan vind ik het prima dat iemand zegt: ‘Ik zit wel even goed zo, in mijn rollen.’” Zulke vrijheden zijn cruciaal, vindt Van der Lubbe, die tevreden werknemers misschien nog wel belangrijker dan talentontwikkeling vindt. Voor Vletter staan die twee toch echt aan elkaar gelijk, maar ook hij beaamt: „Je kunt niet permanent sprinten.”