Een beetje blunderen is zo gek nog niet

Falen

Falen is in veel organisaties taboe. Maar als mensen de ruimte krijgen hun fouten toe te geven, gaan ze beter presteren.

Beeld Roel Venderbosch

Drie jaar geleden – echte André Rieu-fans zullen het zich ongetwijfeld herinneren – meldden verschillende media dat Rieu en zijn orkest een concert zouden geven op de Noordpool. Rieu zou daarmee aandacht willen vragen voor de smeltende ijskappen. Hij zou twintig fans meenemen. Tickets zouden snel verkrijgbaar zijn voor 35.000 euro per stuk. Enkele uren later werd het bericht ingetrokken. Het bleek om een grap te gaan. Voor wie zich destijds afvroeg welke journalist erin was getrapt: dat was ik dus.

Ik draaide net een jaar als freelancer nachtdiensten voor een persbureau dat nieuws leverde aan landelijke media. Rieu had eerder in de media over Noordpoolplannen verteld en ik had gebeld om bevestiging van het bericht te krijgen, maar de bron bleek in het complot te zitten. Ik was ervan overtuigd dat deze blunder niet alleen het einde van mijn carrière zou betekenen maar dat ik ook nooit meer de straat op zou durven zonder een papieren zak over mijn hoofd.

Drie jaar later blijkt dat mee te vallen. Ik word er nog vaak genoeg over uitgelachen, maar het draait er meestal op uit dat mensen openhartig gaan vertellen over hun eigen blunders.

Toch wilde vrijwel niemand meewerken aan dit artikel. Over fouten vertellen in een artikel in NRC gaat velen blijkbaar te ver. Hoe komt dat? Wanneer is een fout erg en wanneer niet? Kun je sommige fouten maar beter verdoezelen? Hoe ga je er het beste mee om?

Dat mensen niet graag in een artikel willen met hun blunders is niet zo vreemd, zegt Cathy van Dyck, organisatiewetenschapper bij de Vrije Universiteit in Amsterdam. Zij is gespecialiseerd in fouten maken op de werkvloer en weet dat fouten in veel organisaties taboe zijn. Onterecht, meent Van Dyck, want iedereen maakt fouten. De expert blundert net zoveel als de stagiair – zij het op een andere manier.

Bovendien zijn fouten niet erg, zegt Van Dyck. De gevolgen kunnen negatief zijn maar net zo goed positief. „Denk aan Alexander Fleming, die toevallig penicilline ontdekte omdat hij zijn petrischaaltjes niet goed had afgedekt waardoor er schimmel op kwam.” Het gaat dus niet zozeer om de fout, vindt Van Dyck. Interessanter is de vraag hoe je ermee omgaat.

Creatieve oplossing

„Er zijn grofweg twee soorten mensen”, zegt Van Dyck. „Degenen die willen leren en zichzelf verbeteren en degenen die vooral willen laten zien dat ze iets goed kunnen en willen voorkomen dat ze door de mand vallen.” Mensen uit de eerste categorie kunnen niet alleen na verloop van tijd ingewikkeldere taken aan, zij blijken ook beter in staat creatieve oplossingen voor problemen te vinden. De tweede groep mijdt uitdagingen, kiest voor makkelijke taken en wordt angstig van fouten.

Mensen kunnen in dat opzicht veranderen, meent Van Dyck, die naar deze kwestie onderzoek heeft gedaan. In experimenten gaf ze twee groepen dezelfde reeks taken, van makkelijk naar moeilijk. De ene groep kreeg te horen dat ze vooral geen fouten mocht maken, de andere groep werd verteld dat ze dat wel mocht doen en dat het ging om de vraag of ze de taak de volgende keer beter kon doen. „Zelfs in deze kunstmatige setting zien we duidelijke verschillen”, zegt Van Dyck. „Beide groepen maakten evenveel fouten, maar de tweede groep leerde daar veel meer van en was bij de moeilijkste taak in staat om 80 procent van de gemaakte fouten te herstellen. Bij groep één was dat 40 procent.”

In korte tijd kun je dus al beïnvloeden hoe mensen omgaan met fouten, zegt Van Dyck. „In het echte leven zijn het leidinggevenden die de instructies geven. Mijn tip aan hen: stimuleer je werknemers om dingen uit te proberen en zorg dat ze relaxed zijn, dan is de kans groter dat ze hun fouten ook weer oplossen.”

Voor haar onderzoek deed Van Dyck ook interviews en observaties op de werkvloer. „Het experiment heeft het voordeel dat je voor beide groepen alle andere factoren hetzelfde kunt houden. Je weet dus zeker dat het effect niet een andere oorzaak heeft.” In de praktijk spelen impliciete signalen vaak ook een rol, zegt Van Dyck. „Dan zegt een arts bijvoorbeeld tegen studenten dat het oké is om fouten te maken, maar heeft hij of zij het tegelijkertijd nooit over eigen blunders. Dat haalt die eerdere bewering onderuit.”

In het echte leven heeft de werkgever veel invloed op de manier waarop zijn werknemers met fouten omgaan, zegt Roos Vonk, sociaal psycholoog en auteur van het boek Collega’s en andere ongemakken over de psychologie van de werkvloer. „Wie zijn werknemers vooral wil laten groeien en beter worden, zal niet alleen moeten kijken naar hun prestaties, maar ook naar de manier waarop ze te werk gaan.” In zo’n sfeer kan openlijk over fouten worden gesproken, meent Vonk: „Men leert van elkaars blunders en voorkomt dat dezelfde fout door meerdere mensen wordt gemaakt.”

Managers daarentegen die hun medewerkers alleen afrekenen op het resultaat, creëren een sfeer waarin fouten angstvallig worden vermeden of onder de mat worden geveegd. Vonk: „Ik heb ooit iemand gecoacht die nieuw was in een bedrijf. Toen ze tijdens een vergadering vertelde over een bepaald probleem en vroeg hoe de anderen dat aanpakten, zei iedereen: ‘Oh? Heb jij daar een probleem? Dat hebben wij nóóit.’”

Een dergelijke bedrijfscultuur roept volgens Vonk competitie op bij mensen, want als je louter op je prestaties wordt afgerekend, moet je vooral beter zijn dan de anderen. Wie over zijn fouten praat, levert in de ogen van zijn collega’s een brevet van onvermogen. „Uiteraard kun je het beste open zijn over je fouten, maar als je twijfelt, vraag je dan eerst af welke bedrijfscultuur er heerst. Anders ben je straks het pispaaltje.”

Ziekenhuizen en kerncentrales

Een taboe op fouten werkt contraproductief, zegt ook Van Dyck. In veel bedrijven maken verschillende werknemers vaak dezelfde fout, zonder het van elkaar te weten. Dat kan funest zijn op werkplekken waar fouten zwaarwegende gevolgen kunnen hebben, zoals ziekenhuizen of kerncentrales. Juist in die hoge risicosectoren wordt dan ook actief aan een open foutencultuur gewerkt, weet Van Dyck. „Het begon ruim dertig jaar geleden in de luchtvaart, na de vliegtuigramp van Tenerife. Later kwam de zorg en sinds de financiële crisis zijn de controlerend accountants er druk mee bezig.”

In zekere zin valt een persbureau ook onder het kopje hogerisicosector. Het bedrijf ontleent zijn bestaansrecht voor een groot deel aan zijn betrouwbaarheid en fouten moeten dus direct worden gecorrigeerd. Voor het persbureau was het Rieu-verhaal een pijnlijke blunder, des te meer waardering heb ik voor mijn chefs, die mij dat nooit hebben verweten. Ze wilden voorkomen dat ik in toekomst verkrampt voor angst achter mijn computer zou zitten en dat is ze gelukt. Ik heb er een gezonde argwaan aan overgehouden en check tegenwoordig alles het liefst driedubbel. Ik heb er dus vooral van geleerd – al is het maar dat iedereen wel eens fouten maakt.