Foto Merlijn Doomernik

‘We worstelen nog met vertrouwen’

Caroline Princen moest de cultuur bij ABN Amro veranderen. Verkoop-targets zijn niet meer leidend. Nu vertrekt ze.

Ze vond het maar niks, dat de aankondiging van haar vertrek bij ABN Amro direct leidde tot „allerlei Kamervragen”. Die gingen over het feit dat er zonder Caroline Princen alleen maar mannen overblijven in het bankbestuur. „Ik ben ongelooflijk voor meer vrouwen in de top”, zegt Princen. „Maar als je zelf na acht jaar als bestuurder ineens gedownsized wordt tot alleen maar ‘vrouw’, is dat toch jammer.”

Caroline Princen (50) is in meer opzichten geen typische bankbestuurder. Behalve een vrouw is ze ook geen bankier en heeft ze een vaste thuiswerkmiddag. Voor Princen in 2009 bij ABN Amro begon (als verantwoordelijke voor personeelszaken, interne regels en de cultuur) gaf ze leiding aan een staalbedrijf en adviseerde ze over verandermanagement. Op maandagmiddag is ze thuis bij haar twee kinderen. Over dat laatste was ze expres openhartig, in de hoop dat thuiswerken gewoner zou worden bij de bank.

Als je zelf na acht jaar als bestuurder ineens gedownsized wordt tot alleen maar ‘vrouw’, is dat toch jammer.

Ook is ze open over wat ze allemaal niet weet. Ze zegt rustig hardop dat ze niet begrijpt hoe een synthetische indextracker werkt – een ingewikkeld financieel product. „Mensen zeiden: je moet niet zeggen dat je dat niet begrijpt. Maar als ik het niet snap nadat ik de voorwaarden heb gelezen, zijn er heel veel mensen die het niet snappen.” Ze lacht. „Het zou kunnen dat de toezichthouder zich nu rotschrikt.” Maar ze vindt: een raad van bestuur moet vragen blijven stellen, júíst ook basisvragen. „Wat is dit voor product? Aan wie verkopen we het? Snappen zij wat het is?”

Van bankiers weer normale mensen maken. Dat was haar missie toen ze begon in 2009 tijdens de financiële crisis en ABN Amro net door de staat was gered. „Een bankier was vroeger net zoiets als de burgemeester, die was heel bijzonder. Ik vind bankiers leuke mensen, maar ze zijn nou ook weer niet super-superspeciaal.” Princen vertrekt op 1 januari, maar de bankiers zijn „zeer zeker” nog niet klaar met veranderen.

Wat moest er verdwijnen uit de oude cultuur?
Princen: „Het allerbelangrijkste was dat mensen binnen de bank écht moesten willen dat de klant het snapt. Dat ze willen dat de klant een goede beslissing neemt, in plaats van dat ze zelf leuke producten verkopen en daarmee misschien verkoper van de maand worden. Dat heeft te maken met bescheidenheid en met dienstbaarheid. Dat is er echt wel veel meer in gekomen.”

Foto Merlijn Doomernik

Hoe kunt u dat zien vanuit uw kamer op de 21e verdieping van het hoofdkantoor op de Zuidas?
„Ik ben gewoon in bankkantoren gaan staan, in zo’n grijs pakje dat bankmedewerkers dragen. Wat zijn nou de vragen die klanten hebben? En hoe gaan medewerkers daarmee om?
„Daarnaast hebben we allerlei folders en voorwaarden begrijpelijker opgeschreven. We hebben panels georganiseerd en klanten gevraagd of ze begrijpen wat er staat. Neem een eenvoudig briefje waarin we zeggen: ‘U krijgt een nieuw bankpasje, daar kunt u meer dingen mee dan met uw oude pasje.’ We waren in staat om dat in twee pagina’s op te schrijven, zonder dat de klant het begreep.”

Hoe maak je een bankier dienstbaar?
„Er is geen silver bullet, maar er zijn wel verschillende knoppen waar je aan kunt draaien. De nationalisatie was knop één. Als dat gebeurt, staat de hele boel stil en op scherp. Dat moment hebben we goed gebruikt. We hebben ongelooflijk veel gesprekken gevoerd binnen de bank. Wat willen we hiervan leren? Hoe willen we het anders gaan doen?
„Maar je hebt ook de knop verkooptargets. Dat hebben we veranderd. We beoordelen nu ook het ‘hoe’. Hoe ga je met de klant om? Stel een klant wil vreselijk graag een huis kopen, maar je ziet dat dat eigenlijk niet kan. Hoe ga je dat gesprek aan? Of: hoe check je dat een klant alles begrijpt van het product dat hij koopt? Het ‘hoe’ bepaalt nu de helft van de beoordeling van medewerkers, maar dat mag nog meer worden.”
Behalve Kamervragen over vrouwen in de top riep de aankondiging van Princens vertrek in oktober nog iets op: speculatie over waarom ze nu al vertrekt, ruim een jaar voordat haar termijn afloopt. ABN Amro meldde er zelf over dat de raad van commissarissen dat heeft „besloten” – na „goed overleg” met Princen. Verschillende media concludeerden dat ze is ontslagen.

„Niet leuk” om te lezen, vond Princen. Zelf ziet ze het niet zo, dat ze is ontslagen. Ze is „boventallig” geworden. Haar functie is „opgeheven door de raad van commissarissen”. Princen wordt niet opgevolgd, haar portefeuille wordt verdeeld onder de andere bestuurders.

De mededeling over Princens vertrek kwam op het moment dat de commissarissen druk op zoek waren naar een opvolger voor topman Gerrit Zalm. Een zoektocht die moeizaam verliep en volgens betrokkenen leidde tot spanningen en stroeve verhoudingen tussen bestuurders en commissarissen. Daar wil Princen niet op ingaan. Wel wil ze kwijt dat het besluit van de commissarissen haar niet heeft overvallen. „We hadden als raad van bestuur al bedacht: als de hele bank krimpt, moet het bestuur misschien ook kleiner.”

Er werd vooral gereorganiseerd in haar portefeuille, bij de afdelingen personeelszaken en ‘compliance and conduct’. „Op een gegeven moment zag ik ’m wel een beetje aankomen.”

Als u zelf had mogen kiezen, had u dan uw termijn willen afmaken?
„Dat weet ik niet.” Princen pauzeert even. „Dat had ik ook prima gevonden. We zijn ook nog niet klaar, dus ik had nog wel van toegevoegde waarde kunnen zijn. Maar ik vind de stap op zich goed. Ik kan het goed begrijpen.”

Van bankiers weer normale mensen maken. Dat was haar missie toen ze begon bij ABN Amro

U bent verantwoordelijk voor de reputatie van ABN Amro. Voelde u zich extra verantwoordelijk voor de ophef over de ton salarisverhoging voor bestuurders vorig jaar?
„Ja. Ik vond het verschrikkelijk. Het is by far het ergste wat er gebeurd is in de acht jaar dat ik hier zit.”

Hebt u geprobeerd te voorkomen dat die salarisverhoging er kwam?
„Daar wil en kan ik niet te veel over zeggen. Ik kan wel zeggen dat we er binnen het bestuur vooraf over hebben gesproken. Het is niet zo dat we geen idéé hadden van de gevoeligheid, we zitten hier niet helemaal in the middle of nowhere. Toch hebben we collectief de verkeerde beslissing genomen. Het is een harde les geweest. Een pijnlijke les. Dat er een wereld van verschil is tussen gelijk hebben en het juiste om te doen.”
De top van ABN Amro had contractueel recht op de salarisverhoging, maar de verontwaardiging was groot. De staatsbank was tegelijkertijd ook flink aan het reorganiseren. Onder politieke druk hebben de bestuurders hun extra salaris weer ingeleverd.

Wat heeft deze rel gedaan met ABN Amro’s reputatie?
„Medewerkers zeiden weer even liever niet dat ze bankier waren. Maar dat is nu echt wel voorbij. Daar heeft de beursgang vorig jaar ook zeker bij geholpen. Intern is er wel weer een soort trots.”
Politici zijn nog niet onverdeeld trots op ABN Amro, die nog voor 70 procent staatseigendom is. Minister Jeroen Dijsselbloem (Financiën, PvdA) zei eerder deze maand in Het Financieele Dagblad dat bankiers „primair” de oorzaak zijn van „de opmars van het populisme”. Zij hebben gezorgd voor „een totale ontwrichting van het vertrouwen van mensen”.

Zo’n opmerking „helpt niet”, zegt Princen. „Ik denk dat het in verkiezingstijd extra interessant is om zoiets te zeggen. Maar het is niet verstandig.” Vertrouwen in de financiële sector is belangrijk, denkt ze. „Voor groei, voor rust. De minister wil ook dat dat vertrouwen terugkomt.”

De recente incidenten bij ABN Amro helpen óók niet bij het herstel van het vertrouwen in de integriteit van bankiers. Zo kwam vorige maand naar buiten dat negentig werknemers van ABN Amro handtekeningen van klanten hadden vervalst om hypotheekdossiers te kunnen afhandelen. Vorige maand bleek ook dat het creditcardbedrijf van ABN Amro klanten jarenlang meer krediet had verstrekt dan ze eigenlijk zouden mogen krijgen. Vorig jaar werd de bank beboet voor fraude in het kantoor in Dubai.

Betekent deze reeks incidenten dat de cultuur binnen ABN Amro nog steeds niet goed is?
Princen weifelt even. „Dit is de vervelendste vraag die je kunt stellen. En ook de vraag die mij dagelijks bezighoudt. Maar ik zou toch zeggen: nee, dat betekent het niet. Ik ga die vervalste handtekeningen gebruiken om dat uit te leggen.

„Even voor de helderheid. Je mag nooit een handtekening kopiëren. Een bankier die dat doet, begaat een doodzonde. Maar deugen die mensen dan niet? Of hebben we met elkaar een systeem gecreëerd waarin dit soort dingen gebeurt? Ik denk het laatste.

„Medewerkers staan onder grote druk om alles gecheckt, afgevinkt en op orde te hebben. In dit geval was er een klein dingetje gewijzigd in het oorspronkelijke hypotheekadvies dat klanten hadden ondertekend, en was opnieuw hun handtekening nodig. Die klanten woonden ondertussen al zo’n beetje in hun nieuwe huis en sommigen wilden niet nog een keer komen tekenen. Maar ja, een medewerker móét z’n dossier op orde hebben. Dus na drie telefoontjes en een mailtje, dacht hij: oké, ik doe het zelf wel even.”

Na de crisis is er een enorme stortvloed aan nieuwe regels gekomen. Dat is begrijpelijk, maar werkt ook verkrampend.

Begrijpt u dat?
„Het is fout, fout, fout. Dat blijft de basis. Maar dat zo’n medewerker vanuit een bepaalde machteloosheid deze oplossing kiest… Fout, maar ik begrijp het wél.

„Na de crisis is er een enorme stortvloed aan nieuwe regels gekomen. Dat is begrijpelijk, maar werkt ook verkrampend. We zijn nieuwe perverse prikkels aan het creëren met al die regels en de druk om dossiers op orde te hebben. Ik noem het gereguleerd wantrouwen, we sturen op de paar procent waarin het mis gaat. We timmeren de boel dicht en verwerken alle regels in systemen. Maar dat is niet goed voor het denkvermogen van mensen en de verantwoordelijkheid die ze voelen. Dat moeten we doorbreken.”

Hoe?
„Als ik dat eens wist… We zijn bijvoorbeeld bezig om onze policies te versimpelen – daar hadden we er meer dan 400 van. Neem de gift policy. Daar staat in hoe je moet omgaan met geschenken. Aan wie moet je het melden, moet je het in het systeem opslaan, et cetera. En dat weer uitgesplitst voor geschenken van minder dan 75 euro en duurdere geschenken. Die handleiding was elf pagina’s, maar willen we terugbrengen naar een. Naar de essentie: denk even na, kun je het uitleggen? Natuurlijk zal er iemand zijn die zegt: ‘Ik heb nagedacht, ik vond het een gaaf cadeau.’ Dan moeten we met die persoon even in gesprek. Maar dat betekent niet dat we de regels meteen moeten aanpassen. En dat doen we wel, de hele tijd.”

Hoe weet u zeker dat het aan de systemen ligt, en niet toch aan de cultuur?
„Dat kan je nooit zeker weten.”

Gelooft het publiek dat de cultuur bij ABN Amro is veranderd, denkt u?
„We worstelen nog steeds met het vertrouwen in ABN Amro. Als er iets is waarvan ik gehoopt had dat we er na acht jaar verder mee zouden zijn, dan is het dat. Het vertrouwen van onze klanten is wél toegenomen. Maar we horen nog altijd kreten als: ‘Hebben ze het nou een keer begrepen of niet?’ Tot mijn spijt, maar het is gewoon zo.”