Een kleurenmodel om je collega beter te leren kennen - werkt dat?

Persoonlijkheid

Een kleurenmodel om collega’s elkaar beter te laten begrijpen? Grote bedrijven als Heineken en ING maken er gebruik van. Maar tegenstanders heeft de methode ook: „Je zou er net zo goed een horoscoop bij kunnen pakken.”

Illustratie iStock/NRC

In de bedrijfskantine staan rode, gele, blauwe en groene mokken. „Er is vandaag zo ontzettend veel te doen”, verzucht een werknemer, en trekt een rode mok uit de kast. Logisch: rood helpt op dagen als deze, wanneer extra daadkracht nodig is. Geen tijd voor discussie, snelle beslissingen zijn beter. Typisch rood.

Een ‘rode’ houding, een ‘gele’ vergadering, een ‘groene’ collega – voor een groeiend aantal werknemers zijn het volkomen begrijpelijke termen. Herkomst: het kleurenmodel, dat inmiddels meerdere varianten kent. Loopbaancoach Sabina Brammer (36) van trainingsbureau BeMotion, noemt ze een voor een op: „DISC, MBTI, Insights Discovery…” De typologieën zijn net even anders, maar de basis is hetzelfde: persoonlijkheidsmodellen die door middel van kleur inzicht geven in het eigen gedrag en dat van collega’s.

Neig je naar blauw? Dan stel je je vaak nauwkeurig of voorzichtig op. Kom je geregeld in conflict met een collega? Dan zou zijn of haar gedrag weleens ‘rood’ kunnen zijn: dominant, of vastberaden.

De kracht zit hem volgens Brammer in de herkenbaarheid. „Over jezelf praten wordt gemakkelijker, je in je collega’s verplaatsen ook.” Dat is dan ook precies wat de modellen beogen: meer zelfkennis, een groter begrip voor de ander.

Stressballetjes naar collega’s gooien

Brammer werkt het liefst met de kleuren van Insights Discovery: „Simpel van aard, praktisch inzetbaar.” Daar is steeds meer behoefte aan, merkt ze. Grote bedrijven als Philips, Heineken, Nike en ING zetten de methode in om teams beter te laten samenwerken, kleine IT-bedrijven proberen hun werknemers communicatiever (oftewel: geler) te maken. De een gebruikt de test om een leuke invulling aan een kennismiddag te geven, de ander werkt daadwerkelijk met gekleurde mokken. Zelfs uitkeringsinstantie UWV geeft workshops voor werkzoekenden; inzicht in je eigen gedrag is handig bij het vinden van een nieuwe baan. En gaat vergaderen wat stroef de laatste tijd? Binnen sommige bedrijven gooien collega’s elkaar gekleurde stressballetjes toe, om de ander te wijzen op zijn of haar gedrag.

De gemene deler van de verschillende kleurenmodellen is dat ze allemaal gebaseerd zijn op het gedachtegoed van de Zwitserse psychiater Carl Jung. Ieder mens heeft bepaalde (diepgewortelde) psychologische voorkeuren, op basis waarvan hij handelt en communiceert. Volgens Jung is iemand bijvoorbeeld van nature geneigd introvert of extrovert te handelen in bepaalde situaties, en oordeelt hij vanuit een eigen blik.

Die verschillende voorkeuren voor bepaald gedrag zijn te categoriseren. Zo vertaalt de persoonlijkheidstest van Insights Discovery, in 1997 bedacht door twee economen, het Jungiaanse ‘voorkeursgedrag’ in vier kleuren. Iemand met een blauw profiel is gericht op objectiviteit en detail, rood gedrag kenmerkt zich door het doelbewust nemen van beslissingen, in het gele vlak vallen de expressieve en creatieve mensen en wie zorgzaamheid en harmonie hoog in het vaandel heeft staan neigt naar groen. „De theorie gaat ervan uit dat je alle kleuren in je hebt, maar een voorkeur hebt voor een bepaalde dynamiek”, zegt Brammer. Inzicht in het voorkeursgedrag van je collega’s moet ervoor zorgen dat je ze beter begrijpt en je eigen boodschap daardoor beter kunt overbrengen.

Lees ook de column van Paulien Cornelisse over kleurmodellen: Heel blauw

Patstelling

Brammer begint een training het liefst met simpele oefeningen. „Ik leg de groep stellingen voor, en vraag ze op basis van hun mening op verschillende plekken in de ruimte te gaan staan. Je ziet dan meteen: één team bestaat uit volstrekt verschillende persoonlijkheden.” Daarnaast vult iedereen een vragenlijst in en komen de verschillende profielen op tafel – combinaties van kleuren.

Het lijkt zo logisch, maar de reacties zijn vaak verrassend, zegt Brammer. „Neem het team van managers en secretaresses.” De laatste groep was geneigd zich dienstbaar op te stellen, de managers vertoonden eerder rood haantjesgedrag. Team rood vond dat de secretaresses zich best wat feller mochten uitspreken, zij begrepen daar op hun beurt niets van: ze deden hun werk toch goed? Brammer: „Zulk onbegrip levert een patstelling op. De een vraagt om meer assertiviteit, de ander vat het op als belediging. Na afloop van de training blijkt inzicht in dit soort situaties een aha-erlebnis. Je leert elkaars taal te verstaan.”

Stereotyperingen

De kleuren zijn een middel om elkaar beter te begrijpen, niet om elkaar te beoordelen, benadrukt Brammer. En toch blijkt juist dat het punt van controverse in discussies over persoonlijkheidstesten als Insights Discovery . Een van de scherpste critici is Patrick Vermeren, auteur van het boek De HR-Ballon, waarin hij de ene na de andere ‘neptheorie’ fileert. „Het probleem van de kleurenmethoden is dat ze uitgaan van stereotyperingen, terwijl de mens veel complexer is dan dat”, stelt Vermeren. „Introvert of extravert, dominant of terughoudend, analytisch of kort door de bocht: het zijn allemaal glijdende schalen.”

Werknemers in hokjes stoppen vindt hij daarom ronduit gevaarlijk. „Op het moment dat we een complexe wereld gaan vereenvoudigen, ontstaan vaak vooroordelen. Dat zie je maatschappijbreed in processen als racisme, maar zoiets kan op kleine schaal ook op de werkvloer gebeuren.” ‘Rood is beter dan blauw’, ‘Hij is zó geel, misschien kunnen we toch beter een groen persoon inzetten’ – volgens Vermeren geen onrealistische scenario’s.

Brammer houdt daar dagelijks rekening mee, zegt ze. „Ik benoem het meestal letterlijk: dit is een denkwijze, geen maatstaf. Iemand ís nooit rood, iemand kan zich enkel rood gedragen.”

Koen Crouwel (50), coach bij trainingsbureau Senter, herkent dat: „Ik probeer stereotyperingen te voorkomen door te blijven benadrukken dat je alle kleuren in je hebt, en dat alle kleuren in een team nodig zijn. Gelukkig zie je dat ook na het invullen van de vragenlijsten: sommige werknemers eindigen hoog rood, terwijl bij een ander de vier kleuren gelijkmatiger verdeeld zijn. Er ís ruimte voor nuance.”

Toch kun je nooit helemaal voorkomen dat mensen elkaar in een hokje duwen, geeft Brammer toe. „Ik heb weleens een groep gehad die maar bleef zeggen: ‘Hij is zó blauw, zij is zó geel.’ Ik drukte dat telkens de kop in, totdat iemand zei: ‘Maar voor ons werkt dit, we begrijpen elkaar hierdoor.’ Dan denk ik: als mijn doel is een dialoog tot stand te brengen, dan is me dat in ieder geval gelukt.” Crouwel sluit zich daarbij aan: „Ik wil werknemers bewust maken van de onderlinge verschillen, om er vervolgens begrip voor op te kunnen brengen. Is dat begrip er? Dan is mijn werk geslaagd.”

‘Vals gevoel van begrip’

Tegenstanders stellen desondanks dat de modellen een ‘pseudo-wetenschap’ prediken. Een methode die zo zwak wetenschappelijk onderbouwd is moet wel misleidend zijn, luidt de kritiek. Het verband tussen de verschillende kleuren en specifiek gedrag is bijvoorbeeld nooit wetenschappelijk aangetoond, stelt Vermeren. Daarbij is er geen bewijs dat mensen beter met elkaar gaan communiceren wanneer ze op de hoogte zijn van elkaars ‘type’, zegt hij. Toch blijft de vraag in hoeverre dat in de praktijk van belang is. Brammer: „De discussie gaat zelden over ervaringen van werknemers. Of zíj de methode prettig vinden.”

Een absolute drogreden, stelt Vermeren. „Mensen nader tot elkaar brengen is een nobel streven, maar met deze methode geef je mensen een vals gevoel van begrip. Het gaat in de moderne psychologie niet voor niets nooit over types, dan zou je er net zo goed een horoscoop bij kunnen pakken.”

Als werkbaar alternatief noemt hij het vijf factorenmodel: een persoonlijkheidstest waarbij gescoord kan worden op vijf basiseigenschappen als openheid of extraversie. „Het zijn trekjes”, zegt Vermeren, waardoor de optelsom of combinatie van eigenschappen complexer kan zijn. „Dat biedt net zo goed inzicht.”

Voor Brammer is het kleurenmodel ook niet de heilige graal, zegt ze, en het verband tussen betere communicatie en bekendheid met de kleurentypes zou ze absoluut graag eens onderzocht zien. Maar juist het praktische en eenvoudig uit te leggen karakter van de kleurenschema’s helpen bedrijven volgens haar verder. „Je kunt het humoristisch brengen, waardoor het gemakkelijker wordt om over jezelf en collega’s te praten. Het relativeert en brengt het gesprek naar de essentie: dit team is geneigd in één richting te denken, kunnen we dat niet eens bijsturen?”

Komt ze bij een bedrijf terug om de balans op te nemen, dan blijkt vaak: werknemers vinden het gemakkelijker over zichzelf te zeggen: ‘Ik ben zo kort door de bocht!’ En dat maakt het meteen gemakkelijker te zeggen: ‘Ik vind dat vervelend.’ Brammer: „In die kleine dingen zit de vooruitgang.”