Zij mogen doen wat niemand anders wil

Invallers

Interim-managers worden ingeschakeld om problemen op te lossen en impopulaire beslissingen te nemen. Hoe is het om altijd het vuile werk op te knappen?

Op bijna elke werkvloer loopt weleens een interim-manager rond. Ingehuurd als tijdelijke leidinggevende, om een bepaalde jaaromzet te halen of een geheel nieuw team aan te stellen. ‘Pompen of verzuipen’: dat is, in hun eigen ogen, wat ze doen. Ze komen van buiten en moeten vaak in korte tijd veel veranderen binnen het bedrijf.

Nederland telt zo’n 130.000 interim-managers, zegt Johannes Arets (53), directeur van een werving- en selectiebureau voor interim management. „Natuurlijk krijgen ze beter betaald dan gewone managers”, zegt Arets. „Het zijn freelancers die je invliegt voor een korte klus. Ze moeten meteen beschikbaar zijn, dragen hun eigen risico’s én ze moeten heel erg goed zijn.” Ze hebben meestal een academische of hogere beroepsopleiding afgerond en veel ervaring in het bedrijfsleven.

Wat is het nut van een buitenstaander als tijdelijke manager? En hoe gaan ze te werk? Interim-managers vertellen het zelf.

Wat is het voordeel van zo’n duurbetaalde, tijdelijke manager?

Ten eerste nemen zij gemakkelijk impopulaire beslissingen, zegt Jack Burg (58). „Interim-managers zijn niet besmet met emotie en verleden, dus kunnen veel objectiever naar een bedrijf kijken.” Burg zit „al tig jaar” in het vak en gaf advies aan hogescholen en schreef een boek over ‘verandermanagement’.

Daarnaast zijn interimmers volgens Burg snel in staat iets te veranderen. Dat komt vooral door hun achtergrond: „We hebben ervaring in verschillende bedrijven, van scholen tot overheid, dus zien meteen waar het misgaat en ruimen snel die rommel op.” Dat noemt hij „hygiënemaatregelen”.

Burg onderscheidt twee type interim-managers: de ‘verandermanager’ en de ‘zwaaibaas’. Die laatste vult een tijdelijk gat op totdat bijvoorbeeld een nieuwe manager is aangesteld. „In deze rol plak je snel een pleister op een open wond.” De verandermanager voert daarentegen structurele veranderingen door: compleet nieuwe systemen of een andere manier van werken.

Is een interim-manager bij voorkeur hard en afstandelijk?

Interimmers zijn geen bikkelharde zakenmannen, vindt Lejo Duivenvoorde (52), die onder meer veranderingen doorvoerde bij marktonderzoekbureau Blauw Research en OmnicomMediaGroup. „We moeten juist een zeer hoog EQ hebben.” Zo stelt hij zichzelf op een eerste werkdag aan iedereen voor, van hoge pief tot stagiair. „De meest nuttige mensen zijn meestal niet de personen die aan de top staan.” Die vluchtige, ongeplande ontmoetingen zeggen volgens hem veel: „Je merkt meteen wie argwanend is en wie juist hele goede ideeën heeft. Mensen zijn vaak heel gefrustreerd omdat ze nooit hebben kunnen zeggen wat zíj ergens van vinden.”

‘Open’ is een woord dat Duivenvoorde graag gebruikt. Zo stel hij graag open vragen aan iemand die hatelijk reageert. ‘Welk idee heb jij voor het nieuwe beleid?’, bijvoorbeeld. Ook biecht hij in gesprekken met zijn nieuwe team meteen op: ik weet niet hoe alles werkt, kunnen jullie me dit vertellen?

Hoe gaat een slimme interimmer om met vijandige werknemers?

De ‘alwetende manager’ uithangen heeft volgens interim-manager Tialde Postma (44) een averechts effect. „Dan jaag je mensen alleen maar op de kast. Ik luister veel, vraag door, heb bij de start van een opdracht wel acht gesprekken per dag en doorgrond snel hoe een bedrijf en een team in elkaar zit. Weerstand is nooit op mij als persoon gericht, het komt vanuit de angst dat iets gaat veranderen.”

Postma hernieuwde dit jaar de website Vrouw.nl. „Drie weken voor de lancering was ik niet blij met de campagne. Ik nam afscheid van wat externe mensen, stelde een intern team samen. We hebben elke dag tot ’s avonds laat gewerkt om een nieuw plan voor elkaar te boksen.”

Dat ze goed luistert, betekent niet dat ze alle wensen letterlijk overneemt. „De kunst is mensen mee te nemen in míjn plannen en voornemens.” Dit doet ze door hen meteen uit te leggen waarom ze doet wat ze doet en hoe ze dit aanpakt. „Vertrouwen win je door open en integer te zijn. Natuurlijk neem ik ook impopulaire beslissingen, maar niets besluiten is altijd erger dan wel een beslissing nemen.”

Hoe heeft een interim-manager zo snel in de gaten wat er anders moet?

Jeanette Woudstra (55) omschrijft zichzelf als een ‘niet lullen maar poetsen’ type. Sanoma, PMG en de Persgroep behoren tot Woudstra’s opdrachtgevers, en ze werkte ook voor de ANWB en in de verzekeringsbranche. Een van haar meest recente klussen was een bedrijf dat plots een grote omzet (‘eindejaarssprint’) moest scoren en zonder manager zat. „En daarnaast bleek dat het team vol vrouwen niet naar behoren functioneerde: ze waren gemeen, oncollegiaal, er was nul samenwerking. En ík mocht die slangenkuil in, zó leuk.”

Haar aanpak: „Ik stuurde in dit geval diréct aan op betere samenwerking. Ophouden met dat kinderachtige gedrag, potverdorie! Die angel moet er meteen uit en dat is lastig, want het betreft nooit één iemand.” Ze hield gesprekken met alle teamleden. waarin ze meteen vroeg hoe ze de nieuwe begroting dachten te realiseren. „Wat is jouw taak? Wat zijn jouw ideeën? Ik wil het team ook laten excelleren.”

Vervolgens bracht ze alle resultaten in kaart: omzetrealisatie, nieuwe afzetmarkten, facturatieschema’s, debiteurenoverzicht. Zo ontvouwt zich een nieuw plan van aanpak. Omgaan met weerstand hoort bij haar werk. Iemand functioneert niet? Direct bespreekbaar maken. „Ik zeg meteen: ‘Ik vind je een hartstikke leuke meid, maar je werkt niet goed.’ Niet leuk om te zeggen, maar uiteindelijk zit je daar om resultaten te halen.”

Hoe pakt een interimmer het ontslaan van werknemers aan?

Ontslag wordt pas pijnlijk als je er moeilijk over doet, zegt Lejo Duivenvoorde. „ Ik laat mensen inzien dat de organisatie verandert en dat zij daar niet in passen. Ik zeg dat recht in hun gezicht. Meestal zie ik dan een opgelucht persoon tegenover me, want als je je klusjes afraffelt ben je vaak niet heel blij met je baan.”

Jeanette Woudstra: „Mijn focus ligt op het herstellen van de harmonie binnen een organisatie: alle neuzen dezelfde kant op en weer lekker aan het werk.” Als interim-manager is het volgens haar belangrijk dat je geen onderdeel van een groep wilt worden. „Het nemen van moeilijke beslissingen, zoals ontslagen, horen daarbij.”

Zitten er ook nadelen aan het tijdelijke karakter van de klussen?

Duivenvoorde: „Besef: je kunt nooit specialist worden. Sommige werknemers zitten daar al 30 jaar en jij komt net een week kijken.” Het is daarom slim om de ideeën te gebruiken die al leven binnen het bedrijf, zegt hij. „Op het moment dat je het vertrouwen van het team wint, kun je je resultaten behalen.”

Het is wel jammer, vindt hij, dat je nooit de vruchten van je eigen arbeid plukt. „Want als de organisatie goed loopt, ben ik weg.” Wel gaat hij nog geregeld langs bij zijn oude opdrachtgevers. In één bedrijfskroeg hangt zelfs zijn foto, ingelijst en wel. „Ik zorg alleen dat ik nooit via de voordeur naar binnen ga, want dan denkt het halve bedrijf dat er wéér een reorganisatie aan komt.”