Cultuur

Interview

Interview

Foto’s Mieke Meesen

Veranderen is geen exacte wetenschap

Interview Bedrijven beseffen vaak niet dat organisatorisch veranderen maatwerk is, zegt hoogleraar organisatieverandering Wouter ten Have. „Iets wat bij De Bijenkorf werkt, hoeft niet bij Blokker te werken.” En de klanten merken er bijna altijd wél wat van.

Voor Wouter ten Have (47) is verandering nooit ver weg. Deze week kwam hij nog een mooi voorbeeld tegen. Hij laat op zijn telefoon een foto van een tankstation zien. „Kijk, daar staat: ‘Wij bouwen hier de lekkerste shop aan de A1. Tijdens de verbouwing zijn wij gewoon open.’ Nee, niks gewoon. Er staan hekken. En je moet afrekenen in een keet.”

Het voorbeeld staat voor wat Ten Have als adviseur van grote en middelgrote bedrijven en nonprofitorganisaties geregeld ziet gebeuren. Een bedrijf zegt: we gaan veranderen, maar onze klanten mogen er niets van merken. „Dat klopt natuurlijk niet, want de klanten merken er wél iets van. Die hebben er last van, net als de medewerkers.”

Vorige maand werd Ten Have benoemd tot hoogleraar organisatieverandering aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Hij deed in diverse functies ervaring op bij Berenschot, en begon in 2004 zijn eigen adviesbureau. Verandermanagement wordt een steeds populairder vakgebied in een tijd waarin bedrijven ‘snel moeten schakelen’ en ‘innovatief’ moeten zijn, meent Ten Have. Een van de redenen dat hij graag aan de universiteit werkt, is dat zijn studenten – voornamelijk postgraduates die naast hun opleiding bij bedrijven werken – er leren hoe ze het straks in de praktijk beter kunnen doen.

In zijn vak moet je een beetje voorzichtig zijn, zegt Ten Have. Zo is hij terughoudend in het noemen van bedrijven die hem inhuren. „Bedenk dat het gaat om organisaties die in de problemen zitten en het vaak moeilijk vinden om toe te geven dat ze die niet zelf kunnen oplossen.” Je kunt het vergelijken met iemand die een vervelende lichamelijke klacht heeft maar het eng vindt om naar een arts te gaan, zegt hij. „Veel van mijn werk is vertrouwelijk.”

Veranderen is geen exacte wetenschap. Om nog maar een medische metafoor te gebruiken: „Je kunt wel zeggen dat uit onderzoek is gebleken dat iemand met suikerziekte bepaalde medicijnen moet krijgen, maar een goede arts kijkt natuurlijk wel even of de patiënt een 93-jarige mevrouw of een meisje van 14 is.” In zijn vakgebied werkt het precies zo, zegt Ten Have. Daar draait het allereerst om de specifieke context en de organisatiekenmerken.

„Er is een probleem: klanten lopen weg of de kosten zijn te hoog.

Precies dat gaat in de praktijk vaak mis, constateerde Ten Have. Bestuurders en managers zoeken naar antwoorden op complexe problemen en vinden die bij goeroes, consultants of andere bedrijven waar een bepaalde oplossing schijnbaar heeft gewerkt. „Ze denken: dit voelt goed, het is nieuw, anderen doen het ook. Hiermee moet het lukken. Vervolgens nemen ze zo’n oplossing over zonder zich af te vragen wat de consequenties zijn. Iets wat bij De Bijenkorf werkt, hoeft niet bij Blokker te werken.”

Een goed voorbeeld zijn ‘ zelfsturende teams’, een concept dat met name in de zorg door veel managers wordt gezien als dé oplossing voor organisaties in een ‘dynamische’ en ‘snel veranderende’ omgeving. Ten Have: „Zorginstellingen roepen: dit gaan wij ook doen! En dan nemen ze Buurtzorg Nederland als referentie. Maar Buurtzorg is een organisatie die vanaf het begin is opgebouwd rond het concept van zelfsturing. Daar weten ze bij wijze van spreken niet eens wat managers zijn.”

Ten Have deed onlangs onderzoek naar evidence based change management. Waar zijn ideeën over verandermanagement eigenlijk op gebaseerd? Geloof? Ervaring? Of gedegen onderzoek en harde feiten? Hij verdiepte zich onder meer in managementliteratuur („Er staat veel onzin in managementboeken.”)en websites van grote consultancybureaus. Een aantal stellingen die hij tegenkwam en onderzocht.

Stelling: 70 procent van alle veranderingen mislukt.

„Deze stelling kwam onder meer voorbij in een radiospotje voor collegereeksen. Het is een gevaarlijke stelling, want hiermee laat je mensen geloven: het lukt toch niet. Ze gaan denken: oh, maar als bij ons 50 procent van de veranderingen mislukt, dan doen wij het al stukken beter dan de rest van de markt.” Voor je het weet heb je een selffulfilling prophecy, aldus Ten Have. „Het wordt een excuus waarmee managers zich indekken.”

In zijn onderzoek vond Ten Have geen wetenschappelijke inzichten die de stelling rechtvaardigen. „Het is onzin om het zo te stellen, en ik kan ook uitleggen waarom: als een organisatie zich voorneemt op de kosten te besparen, wordt dat doel – even los van de manier waarop – bijna altijd gehaald. Maar als je het hebt over de invoering van een nieuw organisatieconcept of een cultuurverandering, ligt dat veel complexer. Dan krijg je heel andere percentages. De ene verandering is de andere niet.”

Stelling: Steun van de direct leidinggevende is doorslaggevend voor het succes van een verandering.

„Stel je voor: je leidinggevende komt terug uit een vergadering met de directie en zegt: ‘Nou jongens, ze hebben daarboven weer wat bedacht hoor.’ Dan kun je er vergif op innemen dat zo’n team niet gaat doen wat er van ze gevraagd wordt, aldus Ten Have. De steun van de direct leidinggevende is, zo blijkt uit onderzoek, een erg belangrijke factor in de betrokkenheid, tevredenheid en productiviteit van mensen.

„Natuurlijk kan die manager het ergens niet mee eens zijn. Maar in dat geval is het beter wanneer diegene tegen zijn team zegt: ‘We hebben het volgende vraagstuk, hoe gaan we dit aanpakken?’” Omdat medewerkers zich in tijden van verandering vaak onzeker voelen, is het zinvol hen bij te staan, bijvoorbeeld door aanspreekbaar te zijn, compassie te tonen en hun input zoveel mogelijk te gebruiken.

Hij ziet ook geregeld dat organisaties wel zéggen dat iets belangrijk is, maar er niet naar handelen. „Dan willen ze verandering, maar die moet bij wijze van spreken plaatsvinden voor ’s ochtends half negen en na ’s avonds zes uur. Ja, dan gaat het dus mis. Steun betekent ook: tijd, geld, middelen en mensen vrijmaken.”

Stelling: Participatie is de sleutel tot succesvolle verandering.

Is het goed medewerkers te laten meebeslissen over ontwikkelingen? Veel managers denken van wel. Maar de wetenschap, ontdekte Ten Have, is daar niet zo zeker van. „Participatie kán effectief zijn, maar de veronderstelling dat medewerkers zich er per definitie meer betrokken door zouden voelen is bijvoorbeeld ongegrond.”

Een simpel voorbeeld. Als je honderd mensen uitnodigt, hen elk twee briefjes geeft en vraagt: hoe denk jij dat we dit probleem kunnen oplossen, levert dat tweehonderd ideeën op. Ten Have: „Die worden dan ergens verzameld en daarna wordt een plannetje gemaakt. Maar als dat plan vervolgens terugkomt, zullen een heleboel mensen denken: hee, waar is mijn idee gebleven? Daar schiet je niets mee op.”

Zijn punt: als je medewerkers wilt betrekken in een veranderproces, moet je dat goed doordenken. Wat kan ik waarmaken? Over welke onderwerpen kunnen zij meebeslissen? „Als een organisatie snel wil veranderen, is uitgebreid participeren niet altijd een reële optie. Dan wordt goede communicatie nog belangrijker.”

Leg duidelijk uit waarom sommige ideeën afvallen. „Zeg bijvoorbeeld: ‘Sorry, maar jouw idee gaat 5 procent meer kosten terwijl we juist 10 procent moeten bezuinigen.’ Mensen willen echt wel veranderen als ze het begrijpen, perspectief krijgen en serieus worden genomen.”

Ben je het als medewerker ergens echt niet mee eens, dan kun je best van je laten horen. Weerstand, zo legt Ten Have zijn opdrachtgevers uit, komt vaak voort uit betrokkenheid of gedrevenheid. Ook in zijn eigen werk komt het wel eens voor dat hij iets weigert. „Als ik een verzoek krijg dat in mijn ogen niet deugt, dan doe ik het niet. Ik ben geen huurmoordenaar. Het is niet van: hier heb je een target, schiet maar.”