‘Openstaan voor kritiek is belangrijker dan kennis’

Reportage Máxima Medisch Centrum

Dat ze de toets heeft gehaald, garandeert niet dat ze goed bestuurder is, zegt Christianne Lennards. De accreditatie is meer bedoeld als een airbag.

Ontspannen loopt ze door de lange gangen. Collega’s die ze tegenkomt noemt ze bij de voornaam. En zij groeten met de voornaam terug.

Christianne Lennards, lid van de raad van bestuur van Máxima Medisch Centrum in Veldhoven, was donderdag de honderdste zorgbestuurder van Nederland die geaccrediteerd werd.

Lennards is werkzaam in een topklinisch ziekenhuis met 3.500 werknemers met vestigingen in Veldhoven en Eindhoven (niet te verwarren met het nieuwe kinderoncologische ziekenhuis Prinses Máxima Centrum in Utrecht).

Zij is geen arts, maar van origine gezondheidswetenschapper met jarenlange bestuurlijke ervaring. In het Radboudumc als manager, als directeur van een kankercentrum en als bestuursvoorzitter van een revalidatiekliniek.

Ze kan op haar werkkamer in Veldhoven – de hoofdlocatie van het ziekenhuis te midden van een keur aan vooraanstaande technologiebedrijven als ASML - gedreven spreken over hoe zij naar leiderschap kijkt.

Over hoe zij omgaat met ondernemingsraad, cliëntenraad, medisch specialisten, hun maatschappen en de zorgverzekeraars. Cruciaal volgens haar is om je eigen tegenspraak te ontwikkelen. Je moet daarvoor open durven staan, voor kritiek van anderen. „Want dit is een vak met veel risico’s. Als je je niet openstelt voor tegenspraak, ga je de bietenbrug op.

Het besturen van een ziekenhuis vergt continu overleg met hoogopgeleide professionals, legt ze uit. Ziekenhuizen zijn geen eenvoudige organisaties. Een deel van de medisch specialisten zit in loondienst, een ander, groter deel, heeft zich bij het Máxima MC verenigd in een bedrijf.

Dit is geen bètawetenschap, zegt ze. In een ziekenhuis moet je continu omgaan met onzekerheden. Als een patiënt binnenkomt is vaak niet duidelijk wat er aan de hand is. Stapsgewijs wordt dat duidelijker. „We hebben geen kookboekgeneeskunde.” En er zullen altijd fouten worden gemaakt, zegt ze. Het laatste wat je moet doen is daar defensief mee omgaan.

Lees ook het interview met Thom de Graaf, voorzitter van de accreditatiecommissie: ‘Dit komt niet in de plaats van gedragscodes’

Behandelfabriek

Lennards meent dat de gezondheid centraler moet staan in een ziekenhuis en dat het geen behandelfabriek mag zijn. Preventie, gezonder leven en voorkomen dat je ziek wordt. En als dat toch gebeurt: dan zo veel mogelijk samenwerken met de beste partijen.

Dus heeft de spoedeisende hulp ook een huisartsenpost waar vanaf vijf uur ’s middags bezetting komt. En dus werken de gynaecologen in Veldhoven samen met de vroedvrouwen buiten het ziekenhuis om de geboortezorg in de regio te verbeteren. Uit onderzoek blijkt dat door de slechter georganiseerde ‘ketenzorg’ in Nederland meer baby’s sterven.

En daarom zijn op de spoedeisende hulp non-stop gespecialiseerde SEH-artsen aanwezig. Deze nieuwe generatie medisch specialisten is er beter in getraind in de eerste acute opvang te bepalen wat er moet gebeuren en naar welke specialist de patiënt in nood het beste toe kan gaan. Dat voorkomt dat complexe patiënten binnen het ziekenhuis eerst te veel van de ene specialist naar de andere specialist worden gestuurd.

Ze heeft alle mobiele nummers van bestuurders van andere ziekenhuizen in de buurt in haar telefoon staan. „Niet dat we elkaar zo vaak spreken, maar we kennen elkaar allemaal goed en als het nodig is, weten we elkaar snel te vinden”, legt Lennards uit.

In Veldhoven willen ze het meest innovatieve ziekenhuis van Nederland zijn. Zo noemen ze dat echt. Is dat niet wat overdreven? „Je moet mensen ook een droom geven, iets wat professionals prikkelt.”

En in sommige disciplines krijgt het ziekenhuis inderdaad vanuit het hele land bezoekers. Aan de muren op de afdeling neonatologie hangen foto’s van zwaar behaarde zuigelingen. Tot de 33ste week zijn foetussen vrij begroeid, pas daarna, maar nog voor de geboorte, verdwijnen die haren.

In Veldhoven zijn ze gespecialiseerd in vroeggeborenen, al vanaf de 24ste week. Neonaatjes, noemt Lennards ze. In het Vrouw Moeder Kindcentrum zijn zestien promovendi werkzaam en drie hoogleraren.

In het ziekenhuis staat iedere couveuse in een aparte kamer. De stilte staat centraal. Ouders kunnen op de vleugel of op het terrein slapen. Lennards wijst naar een rood houten pand tegenover de afdeling. „Het logeerhuis, het Ronald McDonald huis, heeft een bezettingsgraad van 85 procent.”

360 graden feedback

Dat Lennards nu geaccrediteerd is, is dat nu een soort keurmerk dat zij een goede bestuurder is? Nee, zegt ze volmondig. De accreditatie is een airbag: het garandeert niet dat er niets meer fout kan gaan, maar je probeert er wel mee te bereiken, dat als er iets fout gaat, dat de schade zo klein mogelijk is.

En het kan schade voorkomen. Want de vraag is of een bestuurder van een ziekenhuis met een angstcultuur en directief management voor de test zal slagen. Lennards werd via de zogeheten 360 graden feedback behoorlijk door de mangel gehaald. Allerlei ondergeschikten en andere belanghebbenden zoals adviesraden mochten uitgebreid hun oordeel over haar functioneren geven.

„Het grappige was dat zij kennis en kunde niet als belangrijkste criterium voor goed bestuur noemden. Zij vinden veel belangrijker hoe je omgaat met tegenspraak, hoe je samenwerkt en communiceert.”

Haar collega’s Gerard van Berlo en Jan Harm Zwaveling uit de raad van bestuur zijn er ook helemaal klaar voor. Het ziekenhuis heeft er zelf voor gekozen om alle leden uit de directie te laten toetsen. Van Berlo zal de dag erna naar Zeist afreizen om daar als laatste onderdeel van het accreditatieproces een vraaggesprek te hebben.