Nét iets harder rennen voor die bonus

Beloningen

Niet alleen topmanagers ontvangen bonussen: ook ‘gewone’ werknemers krijgen tegenwoordig vaak extraatjes als aanmoediging om hard te werken. „In mijn achterhoofd zit toch steeds dat stemmetje: wat moet ik doen om hierin te slagen?”

Bij Werkspot worden bonussen bepaald door persoonlijke én gezamenlijke resultaten.

‘Ik ben behoorlijk gedreven, er zijn vaak wel 110 dingen die ik tegelijk zou willen doen. Het hebben van een concreet doel is dan fijn.” Lisbeth Gruppen (41) werkt sinds drie jaar als marketingmanager bij Werkspot, een online marktplaats voor klussers. En dat betekent dat ze ieder kwartaal kans maakt op een bonus: bij Werkspot kunnen werknemers bovenop hun ‘gewone’ loon een geldbonus krijgen die voor de ene helft uit het bedrijfsresultaat, en voor de andere helft uit persoonlijk resultaat bestaat. Zo’n bonus kan oplopen tot 15 procent van het standaardsalaris. Mits het resultaat voldoet aan de eisen, natuurlijk. „Mijn doel is nu onze campagne in Italië op te zetten. Weet ik de juiste mediabureaus te strikken en een plan te presenteren, dan kom ik in aanmerking voor een bonus”, zegt Gruppen.

Valt de term bonus, dan denken we al snel aan de top van het bedrijfsleven – plekken waar hoge beloningen meer regel dan uitzondering zijn en diepgeworteld zitten in de bedrijfscultuur. Toch zijn het tegenwoordig ook vaak de verkoopafdelingen, wervingskantoren, adviesbureaus, en zelfs winkels waar met bonussen gewerkt en geëxperimenteerd wordt. Of liever gezegd, met extraatjes: variërend van een hoger loon tot een weekendje weg. Geen torenhoge bedragen, wel een beloning voor hard werk. Niet voor topmanagers, maar ‘gewoon’ voor werknemers.

Precieze cijfers over het aantal bedrijven dat met beloningen werkt ontbreken. Wel becijferde het CBS voor het jaar 2013 een stijging van zeker 14 procent in het totaal uitgekeerde bedrag aan bonussen – per werknemer een stijging van zo’n 2.000 euro per jaar in 2012, naar 2.260 euro in 2013. In 2011 stegen de gemiddelde jaarbonussen van werknemers met ruim 5 procent. Het hoogst waren de beloningen in de olie- en gassector, hier kreeg een op de zes werknemers een beloning van 20.000 euro of meer.

Tekst gaat verder onder de grafiek.

„We worden steeds innovatiever in het bedenken van externe prikkels op de werkvloer”, stelt Willem Verbeke, hoogleraar sales en accountmanagement aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij ziet deze „typisch Amerikaanse trend” van belonen toenemen. „De belangrijkste vraag op de werkvloer blijft: ‘Hoe zorg ik ervoor dat mijn werknemers zo hard en gemotiveerd mogelijk werken?’ Bonussen kunnen daarbij een effectief middel zijn”, stelt Verbeke. Want zo’n bonus, daar gaan we net een tandje harder van rennen. En daar zien veel bedrijven – van jonge start-up tot leidend accountantskantoor – brood in.

Amerikaans voorbeeld

Werkspot begon vier jaar geleden met het invoeren van bonussen, nadat het bedrijf in handen kwam van een Amerikaanse aandeelhouder en er een nieuwe bestuurder werd aangesteld. „We werken naar Amerikaans voorbeeld”, vertelt Gruppen. „We kijken veel af van toonaangevende bedrijven in Sillicon Valley.”

En dus bepalen de negentig werknemers van Werkspot zelf, in samenspraak met het team en de leiding, waar ze naartoe werken. Gruppen: „We stellen jaarlijks, maar ook per kwartaal samen met ons team plannen op. In mijn geval is dat bijvoorbeeld het lanceren van een mediacampagne, maar voor de afdeling verkoop zijn de doelen persoonlijker.” Aan een doel wordt vervolgens een bonus gekoppeld. Zo’n bonus helpt je alert te blijven, meent Gruppen. In haar achterhoofd zit steeds dat stemmetje: ‘Wat moet ik doen om hierin te slagen?’ Lukt het uiteindelijk? Dan voelt ze zich extra gewaardeerd. En lukt het niet, dan kan ze beter aanwijzen waar dat aan lag. „Het is meteen een moment voor evaluatie.”

Wordt de druk om te presteren daarmee ook groter? Of misschien wel té groot? Gruppen ervaart dat niet zo. „Natuurlijk spreek je weleens mensen van verkoop, die overwerken om tóch de bonus binnen te halen. Maar uiteindelijk worden ze daar wel voor beloond, niemand doet hier iets onopgemerkt.” En de rivaliteit onderling? Het helpt volgens Gruppen dat de bonus niet alleen uit het eigen, maar ook uit het bedrijfsresultaat bestaat. „We vieren hier alles samen: een verkleedpartij, een rondje door de grachten, soms een pubquiz. Dat maakt je trots, zelfs als niet iedereen het gered heeft. De sfeer is heel belangrijk.”

Dat zulke ‘extrinsieke’ motivaties – het aanmoedigen van buitenaf, door middel van een beloning – goed kunnen werken, onderschrijft ook hoogleraar Verbeke. „Moeders, kinderen, coaches, voetballers, ze weten allemaal: positief belonen helpt bij het presteren.” Sterker nog: volgens Verbeke activeert het andere delen in ons brein, waardoor we creatiever nadenken. „Hoe groter de wil een doel te bereiken, des te harder we op zoek gaan naar nieuwe oplossingen.” Verbeke ziet de rivaliteit die het uitdelen van bonussen kan opleveren bovendien niet als een probleem. Want, zo redeneert hij, wie een goed resultaat wil neerzetten, is juist geneigd effectief samen te werken. Of de fijne kneepjes bij anderen af te kijken.

Prestatiegerichte collega’s

Dat we harder gaan lopen met een wortel boven ons hoofd klopt kortom, maar er zijn haken en ogen. Een bekende valkuil is bijvoorbeeld het uit het oog verliezen van het oorspronkelijke doel. Zo ontsloeg de Amerikaanse bank Wells Fargo afgelopen maand 5.300 medewerkers, die in totaal zo’n anderhalf miljoen spookrekeningen voor klanten hadden geopend. Werknemers konden op die manier een hogere provisie rekenen, en daarmee een bonus behalen. Dat het bedrijf er niet daadwerkelijk op vooruit ging, was bijzaak geworden.

„Een typisch voorbeeld van wat een slechte stimulans kan aanrichten”, zegt Paula van Veen Dirks, hoogleraar management accounting en control aan de Rijksuniversiteit Groningen. Een bonus gaat namelijk bijna altijd ten koste van de eigen, oorspronkelijke motivatie goed je best te doen, licht ze toe. Van Veen Dirks: „Zodra je een werknemer een beloning voorhoudt, is de kans groot dat hij of zij het werk gaat zien als iets dat enkel voor die beloning gedaan moet worden.” Het gevolg is dat de betrokkenheid met het bedrijf afneemt, en de totale motivatie daalt.

Sociaal-psychologe Naomi Ellemers meent zelfs dat een verkeerd toegepaste ‘extrinsieke’ motivatie schadelijk kan zijn voor het bedrijf: „Een bonus is effectief in die zin dat mensen exact gaan doen waar ze voor worden beloond. Het gevaar is dan echter dat dit ten koste gaat van andere werkzaamheden. En dat kan weer schadelijk zijn voor langetermijndoelen, of het oppikken van nieuwe ontwikkelingen.”

Sam (31), die liever niet met haar volledige naam in de krant wil, merkte dat na een jaar op de verkoopafdeling van een groot bedrijf gewerkt te hebben – inclusief bonussen. „Ik had de keuze: net als mijn prestatiegerichte collega’s de relatief gemakkelijk te behalen verkooptargets blijven binnenhalen, of met diezelfde tijd iets doen waarmee ik mezelf echt ontwikkelde en vooruit ging.”

‘Wat interesseren mij die bonussen’, besloot Sam al snel, en besprak dat met haar leidinggevende. Samen stelden ze nieuwe doelen met bijbehorende beloning op, waar Sam wél het gevoel bij had iets nieuws te leren. „Eerlijk: mijn nieuwe doelen zijn nogal moeilijk te behalen. Als ik straks niks krijg, terwijl mijn collega’s wel hun bonus halen, dan zal ik ongetwijfeld jaloers zijn. Maar ik haal simpelweg te weinig voldoening uit enkel een hoger salaris. Mijn werk voelt een stuk waardevoller nu.”

Geluksmoment

Door zelf inspraak te hebben in wat je moet doen om een bonus te krijgen, zoals het geval is bij de bedrijven van Sam als Gruppen, voorkom je zowel het uit het zicht verliezen van langetermijndoelen, als het probleem met de betrokkenheid en intrinsieke motivatie. Volgens hoogleraar Verbeke begint het vooral met vaststellen wat je precies wil bereiken: „Daar moet de beloning op aansluiten.” Bovendien is het soort bonus dat je geeft minstens zo belangrijk: „Een persoonlijke bonus is bijvoorbeeld alleen effectief, wanneer het resultaat ook werkelijk van één persoon afhankelijk is.” Goede alternatieven zijn een gedeelde bonus, of een groepsuitje voor het hele team – meteen goed voor de sfeer.

Zowel Sam, als Gruppen geven daarnaast aan de bonus nooit als een vast deel van hun salaris te zien. „Ik heb collega’s die er echt op rekenen, of ernaartoe werken. Dat lijkt me niet slim”, vertelt Sam. De teleurstelling is op die manier groter wanneer het niet lukt, denkt ze, en de kans dat het je enige doel wordt, is sterker aanwezig. Uitgebreid uit eten, toch nog maar een keertje op vakantie – ook Gruppen probeert de bonus zoveel mogelijk als een extra ‘geluksmoment’ te zien. „Pas dan kan ik er echt trots op zijn.”