Column

De ‘dubbele’ managementfout

Het is misschien wel de grootste fout op het gebied van management en leiderschap. En hij wordt keer op keer gemaakt.

Wanneer je in je werk goed presteert en dat een tijdje volhoudt, dan wordt er uiteindelijk gevraagd of je manager wilt worden. Maar of je ook werkelijk geschikt bent om leiding te geven wordt vaak niet serieus onderzocht.

Toch zeggen de meeste mensen geen nee tegen een managementfunctie. Omdat het in bijna alle organisaties de enige manier is om vooruit te komen.

Het zou allemaal nog niet zo erg zijn wanneer de invloed van leidinggevenden beperkt was. Maar van alle factoren in de werkomgeving is de impact van de direct leidinggevende op medewerkers het grootst.

Een paar bevindingen uit onderzoek. De direct leidinggevende heeft een sterke invloed op het plezier dat mensen in hun werk hebben, op het onderlinge vertrouwen in een team, op het verzuim, het verloop, het komen tot nieuwe, innovatieve ideeën en ook op de gewone doordeweekse prestaties.

Leidinggeven is een flinke verantwoordelijkheid. Alles wat je zegt of doet maakt uit en heeft invloed op de mensen in je team. Positief en vaak ook negatief.

Heel kort samengevat. Een promotie tot manager is meestal gebaseerd op wat jij in het verleden zelf hebt gedaan. Terwijl het in je nieuwe functie volledig draait om hoe je anderen kunt helpen om in de toekomst te presteren. Dubbel fout dus.

Wat moeten we doen? Drie aandachtspunten.

Allereerst moet je als werkgever bepalen over welke basiskwaliteiten een leidinggevende moet beschikken in jouw organisatie. Maak er vooral geen proefschrift van, maar stel een klein aantal observeerbare kenmerken vast. Denk aan: het vermogen om helder te communiceren, oprechte interesse in collega’s, goed kunnen luisteren, klant- en resultaatgerichtheid, enthousiasme. Dit soort eigenschappen zijn moeilijk te veranderen, dus denk niet te snel: dat leren we hem wel even.

Daarnaast hebben mensen hulp en begeleiding nodig om zich verder te ontwikkelen op het gebied van leiderschap. Vaak moeten ze allerlei gedrag dat hen jarenlang heeft geholpen in hun loopbaan inruilen voor een nieuwe benadering. Voorbeeld: een jonge collega met oog voor detail vinden we sympathiek. Maar wanneer die collega later onze manager is en ons voortdurend corrigeert op kleinigheden, werkt dit averechts. Voor de nieuwe leidinggevende voelt het intussen als verlies dat anderen nu de dingen doen waar hij vroeger applaus voor kreeg.

Vervolgens is het essentieel om leiders niet alleen af te rekenen op financiële prestaties. Natuurlijk wil je mooie resultaten. En liefst ook een beetje snel. Maar wel graag zonder het uithollen van het moreel en de moraal.

Met name de betrokkenheid van de medewerkers in het team, ook prima meetbaar, is een belangrijke voorspeller van goede prestaties op de langere termijn én wordt sterk beïnvloed door de direct leidinggevende.

Mochten ze je binnenkort vragen om manager te worden en je weet dat je werkgever deze dingen allemaal niet doet, denk dan nog een keertje extra na voor je 'ja' zegt. Voor jezelf en voor je collega's.

Ben Tiggelaar is gedragsonderzoeker, trainer en publicist. Hij schrijft elke week over management en leiderschap.