‘Je moet me niet lastigvallen met details’

Tijn van Elderen, topman van Brabantia Na zijn overgrootvader, opa, vader en achteroom is nu Tijn van Elderen de baas van Brabantia. Hij moest het bedrijf achter de pedaalemmers en strijkplanken er na de crisis bovenop helpen.

Tijn van Elderen: „Ik ben een fikkiestoker. Mijn ideeën zijn altijd maar half af.” Foto Katrijn van Giel

34.617. Het duurt een seconde of vijftien voor de robotarm neervalt en de pedaalemmer weer openzwaait – voor de 34.618e keer. Dit gaat al vijf dagen zo. In een vitrine in de Brabantia-fabriek in Overpelt, net over de grens bij Valkenswaard, wordt de levensduur van de pedaalemmer getest. De klep kan „met gemak” 150.000 keer open en dicht, zegt directeur Tijn van Elderen (47). Brabantia-pedaalemmers gaan gegarandeerd tien jaar mee, en in de praktijk veel langer. „We krijgen regelmatig foto’s van mensen met een exemplaar uit de jaren vijftig. Dat er dan nog steeds goed uitziet.”

De degelijkheid van Brabantia is soms ook een nadeel, zegt hij. Degelijk klinkt immers niet per se hip. Daar wordt voortdurend aan gewerkt, met moderne kleuren, nieuwe producten, een nieuw logo en advertenties in vrouwenbladen. Bovendien vinden mensen het volgens hem zonde een product weg te doen als het niet kapot is. „Na vijf jaar willen ze wel iets nieuws in huis, maar dan staat dat ding daar en het werkt nog. Je kunt het natuurlijk aan iemand anders geven, of verkopen op Marktplaats of eBay. Maar als je het toch naar de milieustraat wilt brengen, zorgen wij dat het recyclebaar is.”

Hij is „enorm geïnspireerd” geraakt door het cradle-to-cradle-principe. „Het maakt niet uit wat je produceert, zolang je maar zorgt dat het wordt hergebruikt of gerecycled.” Sinds zijn aantreden in 2012 is 100 procent hergebruik het streven. De Brabantia-fabriek draait deels op zonne-energie, afval gaat al voor 95 procent terug naar de leveranciers. De olie die er bij de productie voor zorgt dat er geen krassen op het metaal komen, wordt opnieuw gebruikt. Voor elke verkochte droogmolen plant Brabantia met WeForest een boom in Burkina Faso en Ethiopië – er staan intussen 700.000 stekjes. En binnenkort vist de organisatie Plastic Whale voor elke verkochte pedaalemmer plastic uit het water.

Zelf rijdt Van Elderen sinds drie jaar in een elektrische auto, een zwarte Tesla. Hij stond drie jaar op een wachtlijst. Lachend: „Ik moest 4.000 dollar aanbetalen. Als ik dat destijds in aandelen Tesla had gestoken, had ik die hele auto gratis gehad.”

Brabantia is in 1919 opgericht door de vader van de opa van Van Elderen. Van Elderen & Co. heette het eerst, en daarna Van Elderen’s Metaalwarenfabrieken Brabantia NV. Het bedrijf maakte kolenkitten, melkzeven, sigarendoosjes, voorraadbussen en broodtrommels. In de jaren 50 kwamen daar pedaalemmers bij, gevolgd door strijkplanken, droogmolens en keukengerei. Van Elderen is de vierde generatie van de familie die de leiding heeft over Brabantia. Hij wist op zijn vijfde al dat hij de baas van Brabantia wilde worden, zegt hij. „Dat is altijd mijn ultieme droom geweest. Mijn opa woonde naast de fabriek, toen nog in Aalst. Als kind zat ik daar altijd op het dak en bij de machines.”

Na zijn studie bedrijfskunde was hij vijf jaar marketingmanager bij drankenbedrijf Diageo in Duitsland en Zweden, in 1999 ging hij bij Brabantia aan de slag. Na twee jaar in New York werd hij in Nederland verantwoordelijk voor marketing en innovatie en richtte hij in diverse landen verkoopkantoren op. In 2011 trad hij toe tot de directie en in 2012 volgde hij zijn achteroom Christ op als topman.

U bent nog jong, dus u kunt nog decennia vooruit.

„In theorie kan ik nog twintig jaar door, maar ik geloof wel in een beperkte houdbaarheidsdatum van baasjes. Op een gegeven moment heb je al je trucjes uitgehaald en moet er echt iets fundamenteels veranderen in je relatie tot het bedrijf om nog van toegevoegde waarde te kunnen zijn. Ik vraag elk jaar aan de raad van commissarissen of ze mij nog fris genoeg vinden. Of ik met genoeg initiatieven kom. Als dat niet zo is, wil ik een waarschuwing horen, want jeetje, voor hetzelfde geld hou ik aan mijn stoelpoten vast terwijl dat voor niemand goed is.”

Wat doet u zelf om fris te blijven?

„Dwarse mensen om me heen verzamelen. Ik kan niks met ja-knikkers. Ik ben een fikkiestoker. Mijn ideeën zijn altijd maar half af. Daarom heb ik anderen nodig. En dan vooral mensen die niet meteen jouw antwoord als dé weg verkondigen. Verder doe ik aan triatlons. Het moet namelijk niet te druk worden in mijn hoofd. Dan ga ik me te veel met de operatie bemoeien en ik ben een ramp met details. Daar moet je me absoluut niet mee lastigvallen. Ik krijg het niet voor elkaar.”

Brabantia is in handen van vijftien familieleden. Sommigen zijn uitsluitend aandeelhouder, anderen zijn actief in het bedrijf. In de raad van commissarissen zitten twee familieleden – de vader en de oom van Tijn van Elderen – en twee externen.

En dan is er ook nog een familieraad van „een stuk of twintig” familieleden die vier keer per jaar bij elkaar komen om zich te laten bijpraten over de plannen. „De familie is heel betrokken. Ze willen zien of het bedrijf de juiste richting op gaat. En het is gezellig.”

Het profiel van Tijn van Elderen past bij de fase waar Brabantia nu in verkeert, zegt hij. In het begin was het bedrijf erg gericht op productie. „Zo ging dat na de Tweede Wereldoorlog.”

Toen zijn vader en later zijn oom de leiding hadden, lag de nadruk meer op de producten en internationalisering. „Nu staan het merk en de consument centraal. Dat past bij mijn achtergrond als marketeer en commerciële man. Als ze een techneut nodig hadden gehad, had ik geen schijn van kans gemaakt.”

Bemoeit uw vader zich nog met de zaak?

„Mijn vader is mijn beste adviseur. Als ik een ingewikkeld gesprek heb, belt-ie later om te vragen hoe het is gegaan. En als ik een idee heb dat ik niet binnen het bedrijf kan lanceren omdat het te veel heilige huisjes omver schopt, test ik het bij hem. Dan haalt hij de ruwe kantjes ervan af.”

Neemt de vijfde generatie het later van u over?

„De oudste van de vijfde generatie is nu twintig. En die is hártstikke geïnteresseerd in het bedrijf, dus ik heb er alle vertrouwen in. Maar het is geen must om het bedrijf over te dragen aan een familielid. Als er niemand is die wil of kan, moeten we het vooral niet willen.”

Vroeger wilde überhaupt niemand van buiten bij een familiebedrijf werken.

„Dat sentiment is helemaal omgeslagen. Toen ik afgestudeerd was wilde iedereen naar Unilever, of Shell, of Mars. Als je bij een familiebedrijf wilde werken, was er iets mis met je. Nu krijgen we mensen die héél graag bij ons willen werken, omdat ze zeggen dat hun waarden en die van het bedrijf zo goed bij elkaar passen. Ik denk dat de crisis daarbij geholpen heeft. Alle opsmuk van die grote bedrijven… In crisistijd wordt duidelijk dat dat ook maar een dun laagje vernis is. Bij ons gold altijd al: doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg.”

Nadat in 2008 wereldwijd een economische crisis was uitgebroken, werd ook Brabantia zwaar geraakt. In recordjaar 2007 bedroeg de omzet 119 miljoen euro, in 2012 was daar nog maar 90 miljoen van over. „Het stopte gewoon ineens”, zegt Van Elderen. „Letterlijk. Ik zat op de verkoopafdeling en van het ene op het andere moment kwamen er geen bestellingen meer binnen. Dat hadden we nog nooit meegemaakt. Alle winkels besloten hun voorraden af te bouwen. Dan ontstaat er wel paniek, ja.”

En toen?

„Het was een wereldcrisis, dus het was overal ellende. Je weet dat je aan het grotere geheel niets kunt veranderen, dus dan richt je je maar op de dingen die je wél kunt doen. Je zorgt voor een pakket crisismaatregelen waardoor je hoopt dat jij er net even wat beter uitkomt dan je concurrent.”

U ging kosten besparen?

„Je gaat op álles besparen. Elke offerte werd opnieuw beoordeeld. En je laat onzin die geen waarde toevoegt achterwege. Wij stopten vaak waarde in onze producten die niemand zag en waarvoor we dus geen waardering kregen. Dat is weggegooid geld.” Hij verdwijnt even in de showroom en komt terug met het nieuwste model pedaalemmer. „Voorheen kostte deze 84 euro, nu 69. Gewoon door de productie net effe wat slimmer aan te pakken. Maar zónder concessies te doen aan kwaliteit.”

Familiebedrijven staan erom bekend dat ze klappen kunnen opvangen. Heeft Brabantia flink moeten interen op het eigen vermogen?

„Nee, want we hebben nooit verlies gemaakt. We zijn die periode eigenlijk heel gezond doorgekomen. Nu gaat het weer de goede kant op. De omzet komt dit jaar waarschijnlijk rond de 110 miljoen euro uit, de winst boven de 8 miljoen.”

Brabantia is bij diverse grote, internationale warenhuizen te koop, maar niet bij de Bijenkorf. Waarom niet?

„De Bijenkorf hanteert de richtlijn dat als je bij Blokker ligt, je niet bij de Bijenkorf ligt. Nou, dat is prima. Als ik die keuze moet maken… Dat is geen keuze. De Bijenkorf heeft zeven winkels, Blokker bijna vijfhonderd. Ik zou het leuk vinden om bij de Bijenkorf te liggen, maar het is zeker geen must. Online uitbreiden is voor ons veel belangrijker.”

U lag wel in de warenhuizen van V&D, voordat die failliet gingen.

„Dat was natuurlijk lullig. Tien jaar geleden was V&D echt een grote klant van ons, maar dat hadden we de laatste jaren al afgebouwd. Zeker vorig jaar, toen die waarschuwing kwam [in januari 2015 ontsnapte V&D ternauwernood aan een faillissement, red]. Die hebben we heel erg serieus genomen. Vanaf dat moment zijn we ervan uitgegaan dat ze het niet zouden redden. Daardoor is de schade voor ons beperkt gebleven.”