Voor de nieuwe topman van Air France-KLM telt alleen het groepsresultaat

Jean-Marc Janaillac, de nieuwe topman van Air France-KLM, begint met een geruststelling als hij in de marge van de presentatie van de halfjaarcijfers woensdag in Parijs kennismaakt met de Nederlandse pers. Hij moest voor zijn vorige baan, als baas van Transdev, het moederbedrijf van Connexxion, vaak naar Nederland, vertelt hij. „Ik heb leren werken met Nederlandse mensen. Dus ik waardeer uw directheid en dat ik destijds van mijn Nederlandse collega’s geleerd heb dat we pragmatisch, openhartig en direct moeten zijn.” Naast hem geeft KLM-directeur Pieter Elbers een goedkeurend knikje.

Janaillac (63) heeft een „tamelijk goede kennis van Nederland”, zegt hij, en hij is een vertrouweling van de Franse president François Hollande. Reden voor Franse kranten om te grappen dat ‘un Hollandais’ de leiding bij de Frans-Nederlandse luchtvaartmaatschappij heeft overgenomen. Maar daarmee wilden de kranten ook zeggen dat hij gekozen was om de sociale vrede bij het door interne onrust geplaagde bedrijf te herstellen. Janaillac was nog niet eens begonnen als topman of hij wist in juni een eerste brandje te blussen. Franse piloten die wilden staken, beloofden een staakt-het-vuren tot november om de nieuwe bestuursvoorzitter van de Frans-Nederlandse groep de kans te geven een nieuwe strategie te ontwikkelen.

Lees ook: Nieuwe topman Air France-KLM wil arbeidsonrust doorbreken

Stakingen

Maar drie weken na zijn aantreden heeft alsnog een deel van het personeel het werk neergelegd. De woensdag begonnen staking van cabinepersoneel van Air France is „spijtig” en „neemt onze klanten in gijzeling op een voor hun belangrijk moment, de jaarlijkse familievakantie”, zegt Janaillac woensdag in zijn eerste persconferentie.

Het is zijn vuurdoop en ondanks de belofte direct te zijn houdt Janaillac zich bij op de vlakte. Hij neemt vóór alles een bescheiden en verzoenende houding aan. Het stijlverschil met zijn van zelfvertrouwen overlopende voorganger Alexandre de Juniac is groot. Janaillac stipt de problemen aan die het bedrijf heeft: het gebrek aan competitiviteit, te lage productiviteit en bovenal een „verlies van vertrouwen tussen management en bepaalde categorieën personeel”, zoals hij het noemt. Maar gevraagd naar een oplossing geeft hij vooralsnog geen pasklare oplossing. „Ik ben er drie weken en het zou arrogant zijn om nu meteen met een toverstokje te komen dat alle problemen oplost”, zegt hij.

In die eerste weken heeft hij vooral geluisterd, in Parijs, Amstelveen en elders in de wereld. Dat is zijn stijl. „De sleutel is, ook als het heel moeilijk is, om transparant te zijn, om altijd te accepteren om te luisteren en gesprekken te voeren, om te doen wat je zegt en te zeggen wat je doet”, zegt hij.

Het gebrek aan vertrouwen waarover hij het had is „sterker aanwezig in Frankrijk”, zegt hij, maar er is bij het personeel als geheel „een gebrek aan gemeenschappelijke visie over de toekomst van het bedrijf” die ertoe leidt dat „de resultaten van de twee maatschappijen steeds vergeleken worden”, zegt hij. KLM doet het beter, maar het groepsresultaat is het enige dat telt. „KLM is sneller hervormd, maar het heeft geen zin om steeds te vergelijken.”

Lees ook onze analyse over KLM: De tijd dringt voor Air France-KLM

Remmende voorsprong

Beide maatschappijen kampen uiteindelijk met hetzelfde probleem: de remmende voorsprong. In een moordende markt weegt de last van het verleden van een zogenoemde ‘legacy airline’ zwaar. „Het zijn oude bedrijven en we kunnen ze niet echt jonger maken, maar wel leniger. We moeten de last van het verleden achter ons zien te laten. Een start-up zullen we nooit worden, maar er is nog steeds ruimte voor verbetering. Alle legacy airlines hebben sociale uitdagingen.”

Dat die „uitdagingen” in Nederland onder het personeel wat anders uitgevochten worden dan in Frankrijk is een kwestie van „cultuur”, zegt Janaillac. („Moet ik de Franse cultuur uitleggen? Heeft u vijf uur?”) Hij wil het „enthousiasme en het vertrouwen” dat er in 2004 was toen de maatschappijen fuseerden terugbrengen. „Het was toen de tijd van expansie, nu is het moeilijker. Maar ik geloof oprecht dat de groep veel heeft bijgedragen aan beide bedrijven: KLM noch Air France zou zonder de groep zijn waar ze nu zijn.”

Dat betekent niet dat alle interne spanning met zijn aantreden direct is verdwenen. „In iedere organisatie moet je conflict hebben”, zegt hij. „De uitdaging voor Air France is om uit de natuurlijke spanning positieve dingen te laten komen.”