Positief leiderschap

Graaien, stress, fraude en faillissementen domineren nogal eens het nieuws over managers. Maar er zijn onderzoekers die moedig weerstand bieden en zich concentreren op wat er wél goed gaat.

Een van hen is Kim Cameron, hoogleraar aan de University of Michigan. Hij besteedde eerst een groot deel van zijn carrière aan onderzoek naar de effecten van ontslagrondes. Zijn conclusie: in verreweg de meeste organisaties leidt afslanken enkel en alleen tot negatieve effecten: wantrouwen, conflicten en langdurig slechtere prestaties. Maar in ruwweg een op de tien bedrijven loopt het wonderlijk genoeg wel goed af. Cameron constateerde dat dit niet vanzelf gaat, maar dat klassieke deugden als vergeving, compassie en dankbaarheid hierbij essentieel zijn.

Deze bevinding zorgde ervoor dat Cameron zijn focus verlegde naar wat nu positive organizational scholarship heet: positieve psychologie voor bedrijven. Zijn speerpunt: positief leiderschap.

Positief leiderschap is volgens Cameron gericht op het verheffen van individuen en organisaties. Een positieve leider richt zich daarbij op wat er goed gaat, op wat bijzonder is en inspirerend.

In de praktijk betekent dat actief op zoek gaan naar de positieve afwijkingen. Waar en wanneer worden de verwachtingen overtroffen? Wat gaat er uitzonderlijk goed? De kunst is het gedrag dat aan die prestaties ten grondslag ligt, te bevestigen en te versterken.

Positief leiderschap betekent ook: bouwen aan goede relaties op het werk; je verdiepen in wat collega’s bezighoudt; je best doen medewerkers te helpen, ook als je daartoe niet verplicht bent; oprecht luisteren naar collega’s en ze serieus nemen. Door dit soort dingen dag-in-dag-uit te doen, bouw je aan een positieve cultuur in het bedrijf. Een cultuur waar mensen energie van krijgen.

Goed. Dit klinkt prachtig. En het is waar dat leidinggevenden een grote invloed hebben op het welbevinden en de productiviteit van medewerkers. Maar helaas is die invloed meestal negatief. Ik schreef er al vaker over: wereldwijd vindt een meerderheid van de werkenden dat zijn directe baas een demotiverend werkklimaat veroorzaakt.

Heel verrassend is dat niet. Een bekende verklaring is dat negatieve ervaringen voor mensen veel zwaarder tellen dan positieve. Simpel gesteld: wanneer een leidinggevende feitelijk evenveel positieve als negatieve feedback geeft, dan zal de perceptie toch zijn dat hij een notoire zeikerd is. Het creëren van een motiverend klimaat is gewoon helemaal niet makkelijk.

Cameron onderkent dit probleem, maar stelt: juist daarom moet je bewust en hard werken aan positief leiderschap.

Waar ook nog wel een beetje aan gewerkt moet worden, is het imago van positief leiderschap. Het lastige met het woord ‘positief’ is dat het bij veel mensen meteen negatieve associaties oproept: krampachtig optimisme, fundamentalistisch geloof in maakbaarheid, alles kan zolang je maar positief denkt.

Cameron moet daarom steeds weer uitleggen dat positieve psychologie en positief leiderschap beide onderwerp zijn van wetenschappelijke studie. Dat het geen softe zweverij is. Maar dat onderzoek naar positief leiderschap juist harde resultaten laat zien. De scores op het gebied van gezondheid, betrokkenheid, verzuim en verloop gaan er meetbaar op vooruit. Evenals de financiële performance.

Je zou er bijna blij van worden.