Hoe je écht lastige problemen aanpakt

Ben Tiggelaar is gedragsonderzoeker, trainer en publicist. Hij schrijft elke week over management en leiderschap.

Ben Tiggelaar is gedragsonderzoeker, trainer en publicist. Hij schrijft elke week over management en leiderschap.

Voetbalvandalisme is er eentje. Maar ook migratie, corruptie en proberen (samen) gelukkig te zijn. Het zijn voorbeelden van ‘wicked problems’, taaie problemen. Problemen die je niet oplost met een uurtje vergaderen en een beetje logisch nadenken. Vaak is het probleem diffuus, zijn er allerlei oorzaken en weten we niet precies hoe een oplossing eruitziet.

Wat kán helpen, is denken als een kunstenaar, een architect of een ontwerper. ‘Design thinking’ heet dat, en het wordt steeds populairder. Nederlander Kees Dorst, industrieel ontwerper, filosoof en tegenwoordig ook hoogleraar in Sydney, onderzocht de manier waarop succesvolle ontwerpers te werk gaan. Hij leidde daaruit principes af die bedrijven en overheden helpen om tot nieuwe oplossingen te komen voor taaie, lastige en hardnekkige problemen. Belangrijkste inzicht: ‘frame innovation’. Eerst een mooi voorbeeld, dan een beetje uitleg.

Dorst werd door het stadsbestuur van Sydney gevraagd mee te denken over de problemen in uitgaanswijk Kings Cross. Daar zijn tijdens populaire avonden ruim 30.000 jongeren op de been, met alle bijbehorende verschijnselen: wildplassen, openbare dronkenschap en geweld. De oude manier van kijken (het oude frame) was: we hebben hier te maken met criminaliteit. Maar meer politie op straat loste niets op.

Dorst en zijn collega’s vroegen zich iets anders af: waar lijkt dit probleem op? Enkele tienduizenden jongeren die feestvieren, waar zie je dat nog meer?

Je kunt een taai probleem niet oplossen door er op dezelfde (oude) manier naar te kijken

Het deed ze denken aan muziekfestivals, ze namen enkele experts op dit gebied een avond mee op pad in de probleemwijk. De festivaldeskundigen konden zonder moeite tientallen ‘bottlenecks’ aanwijzen, waar ze vanuit hun ervaring ook meteen een oplossing voor hadden. Zo waren er veel te weinig openbare toiletten, was er geen openbaar vervoer tussen één en vijf ’s nachts geregeld en was er geen ruimte waar mensen die een drankje of pilletje te veel hadden genomen even op verhaal konden komen.

Dit is ‘frame innovation’. Ja, natuurlijk: wie een probleem wil oplossen, moet eerst in de geschiedenis duiken. Wat weten we over het probleem? Wat is er allemaal al geprobeerd? Waarom komen we er niet uit? Maar daarna laat je het eigenlijke probleem een tijdje rusten en ga je naar andere dingen kijken.

Framing is de kern van het proces, volgens Dorst. Je kunt een hardnekkig, taai probleem niet oplossen door er steeds maar weer op dezelfde (oude) manier naar te kijken. Je hebt een nieuw perspectief nodig. Waar lijkt dit probleem op? Zijn er misschien hele andere vakgebieden waar ze ook tegen dit soort problemen aanlopen?

Wat daarbij helpt, is het werken met een multidisciplinair team. En ook typisch ‘design thinking’ is: niet te veel terugkijken, maar vooruit. Oplossingen uitproberen, experimenteren, leren en bijsturen. In de wereld van design geldt dat een probleem doorgaans pas helder wordt wanneer je gaat sleutelen aan oplossingen. Vandaar dat ‘design thinking’ steeds vaker wordt ingezet bij complexe, venijnige vraagstukken.

Ik ken verschillende ontwerpers en kunstenaars die de afgelopen jaren in financiële nood raakten. Maar het zou me niets verbazen wanneer de behoefte aan hun manier van denken de komende jaren snel toeneemt. Dat is dan ook mooi weer één taai probleem minder.