Vrienden én zakenpartners

Ondernemen Uitzendbureau YoungCapital (nu dertig vestigingen) is een project van drie vrienden, toen net afgestudeerd. Wat zijn de valkuilen van een vriendenbedrijf?

Bram Bosveld (op de schommel), Hugo de Koning (daarachter) en Rogier Thewessen richtten samen in 2000 een vacaturebank voor studenten op. Inmiddels hebben ze 500 medewerkers.

Buiten spelen, auto’s wassen: Bram Bosveld (35) is al bevriend met Hugo de Koning (36) sinds ze drie jaar oud waren. „We zagen elkaar elke dag, en deden alles samen.” Eigenlijk is er in pakweg dertig jaar wat dat betreft nauwelijks wat veranderd, grinnikt Bosveld. „Alleen is buitenspelen ondernemen geworden.”

Het was voor Bosveld en De Koning dan ook niet meer dan logisch dat ze na hun opleiding samen een bedrijfje begonnen. Op de zolderkamer van De Konings moeder begonnen ze in 2000 een vacaturebank voor studenten, toen nog onder de naam studentenwerk.nl. Na een paar weken vroegen ze studievriend Rogier Thewessen (39) erbij, met wie De Koning al tijdens hun opleiding bedrijfjes opzette en schoolopdrachten maakte. Zestien jaar later zijn de drie eigenaar van een bedrijf – inmiddels is het een uitzendbureau, en heet het YoungCapital – met 30 vestigingen en ongeveer 500 medewerkers.

TomTom, Google, ID&T

De mannen van YoungCapital zijn zeker niet de enige vrienden die samen zijn gaan ondernemen. Er zijn roemruchte voorbeelden genoeg: TomTom begon met drie vrienden, Google is de vrucht van twee studievrienden, dancebedrijf ID&T – inmiddels verkocht voor 94 miljoen euro – werd zelfs door een hele vriendengroep opgezet.

Waarom zou je gaan ondernemen met vrienden? Een reden ligt voor de hand: „Met vrienden heb je een sterke band”, zegt Yvonne Kirkels, docent en onderzoeker Bedrijfsmanagement van de Fontys Hogeschool. Je vertrouwt elkaar, kent elkaar goed, en spreekt elkaar vaak. „De kennis die er is, wordt goed geëxploiteerd.”

Maar die sterke band heeft ook nadelen, zegt Kirkels. „Het betekent dat er waarschijnlijk veel overlap is: je kent deels dezelfde mensen en je hebt toegang tot dezelfde informatie. Mensen met wie je zwakke banden hebt – zoals met vage zakenrelaties – geven juist toegang tot nieuwe kennis.” De waarde van zo’n zakenrelatie zit hem in onverwachte ideeën tijdens brainstormsessies, maar ook in levenservaring, én in het adressenboekje.

Waarom werken de ondernemers van YoungCapital goed samen? Zij roemen zelf het feit dat ze elkaar aanvullen. De Koning: „De rolverdeling is vanaf het begin duidelijk: Bram doet de ‘backoffice’ en de financiën, Rogier de marketing, ik de sales.”

Je hóéft elkaar niet helemaal aan te vullen, denkt bedrijfskundige Ellen de Lange, die ondernemers begeleidt. Ze is gepromoveerd op de verbetering van teams. „Een beetje overlap is fijn, om te zorgen dat de neuzen dezelfde kant op staan.” De Lange ziet geregeld bedrijven waarbij het fout gaat, waarbij de verschillen te groot zijn: „Sommige ondernemers zetten met een vriend een bedrijf op omdat ze hopen dat de ander hun gebreken compenseert, bijvoorbeeld omdat ze acquisitie zelf eng vinden. Ze ‘verstoppen’ zich achter die ander. Zoiets kan destructief zijn voor het bedrijf én de vriendschap.”

Liever eerst proefdraaien

Om erachter te komen of het werkt, raadt De Lange aan om eerst proef te draaien. „Stress brengt het slechtste boven in een mens, en je weet vaak niet hoe dat er bij een vriend uitziet.” Begin met een gezamenlijk project, adviseert ze, om te zien hoe de ander reageert in tijden van stress. „Organiseer bijvoorbeeld samen een workshop. Denk niet: die fietsvakantie in Zweden ging ons goed af, dus een bedrijf moet ook wel lukken.”

En, heel belangrijk: je moet allemaal evenveel ambitie hebben, zegt Thewessen van YoungCapital. „Het bedrijf is voor ons alle drie het allerbelangrijkste, we voelen evenveel enthousiasme. We willen steeds beter en groter worden – het zou niet werken als één van ons denkt: ‘Ik vind het wel prima zo, laten we gaan cashen.’”

Om misverstanden en gedoe te voorkomen is een samenwerkingsovereenkomst een goed idee. Dit is een document, naast de verplichte juridische contracten, waarin de partners vaststellen wat ze van elkaar verwachten, wie wat doet, en hoe ze het aanpakken als het even niet zo lekker gaat. Vaak genoeg laten vrienden zo’n overeenkomst achterwege, weet Josette Dijkhuizen, honorair hoogleraar Ondernemerschapsontwikkeling aan de Maastricht School of Management, en zelf ondernemer. „Vergelijk het met een huwelijk. Als je eraan begint heb je er het volste vertrouwen in. Natúúrlijk komt het goed. Toch trouwen veel mensen onder huwelijkse voorwaarden. Op dezelfde manier zou je het ‘huwelijk’ van een bedrijf moeten aangaan: denk alvast na over slechtere tijden.”

Denk niet: die fietsvakantie in Zweden ging ons goed af, dus een bedrijf moet ook wel lukken

De vrienden van YoungCapital hebben nergens zo’n document liggen, want ook zij denken dat het voor hun niet nodig is. „Wij komen er wel uit met z’n drieën”, zegt Thewessen. „De regel is: als één van ons het ergens niet mee eens is, dan gaat het niet door. Het is al vaak voorgekomen dat twee van ons helemaal overtuigd zijn, maar de derde zegt: ‘Nee écht niet’. Op dat moment is het irritant, maar achteraf bleek die derde gelijk te hebben.”

Dat gebeurde bijvoorbeeld toen ze hun oude naam wilden vervangen door een nieuwe, vertelt Thewessen. „Een reclamebureau had een hippe, dynamische naam bedacht. Hugo en ik zagen het helemaal zitten, maar Bram had er niks mee. De emoties liepen hoog op, maar uiteindelijk hebben we die naam niet gekozen. Je kan natuurlijk nooit weten hoe het was geweest als we dat wel gedaan hadden, maar ik ben nu zó blij met de naam YoungCapital. Ik ben Bram dankbaar dat hij z’n kont tegen de krib heeft gegooid.”

De Koning denkt zelfs dat het succes deels ligt in het oneven aantal: „Bij twee vrienden wordt het een strijd om wie er gelijk heeft – vooral onder mannen. Met een derde erbij wordt het minder snel een principekwestie.”

‘Gast, je gaat nu toch niet weg?’

Toch merkte Bosveld na een tijd dat zijn vrienden en hij wel érg veel discussieerden. „We leken ieder vanuit onze eigen rol conflicterende belangen te hebben.” Dat zorgde voor onenigheid. „Ben je dan samen een bedrijf groot aan het maken? Nou, eigenlijk niet.”

Dat was het moment waarop de drie besloten een directeur aan te stellen: na dertien jaar hadden ze weer een ‘baas’. Het bleek de juiste beslissing. Thewessen: „Voorheen waren we steeds bezig met de waan van de dag: medewerkers coachen, problemen oplossen. Terwijl dat managen niet per se onze sterkste kant was. Ik kan geen innovatieve dingen verzinnen als mijn hoofd vol zit met operationele zaken. Toen we een directeur kregen, kwam er meer rust.”

Want het moet natuurlijk wel léúk blijven. Dat merkte De Koning ook een paar jaar eerder. „Na vijf jaar in ons bedrijf was ik er helemaal klaar mee”, zegt hij. „We werkten zó hard, ik maakte bijna standaard dagen van tien uur, vaak zes of zeven dagen per week.” De Koning wilde er ‘even uit’: op wereldreis. „Ik denk dat de andere twee wel even moesten slikken, ja. ‘Gast, je gaat nu toch niet weg?’ Maar ik sprak met ze af dat zij mijn salaris mochten hebben in de tijd dat ik weg was.”

En het deed hem goed, zegt De Koning. „Na drie maanden weg wist ik zeker dat dit bedrijf was wat ik echt wilde.” Thewessen: „Drie maanden zijn zo voorbij. En ik dacht meteen: ‘Als hij dat doet, mag ik het vast ook.’ Een paar jaar later ben ik ook een paar maanden weggegaan. Er is een hoop mogelijk, als je er maar goed over praat.”

    • Catrien Spijkerman