Opinie

    • Ben Tiggelaar

Twee soorten vertrouwen

Ik vertrouw mijn dochters. Althans, ik doe mijn best. Niet dat ik hoop of verwacht dat ze alles in één keer goed doen. Maar ik geloof dat ze de meeste belangrijke dingen uiteindelijk wel zullen leren. Dit onderscheid tussen twee vormen van vertrouwen zou wel eens essentieel kunnen zijn. Niet alleen bij ons thuis.

In de managementliteratuur wordt graag gepleit voor vertrouwen. Het idee: als leidinggevenden bereid zijn te geloven dat medewerkers, wanneer je ze hun gang laat gaan, goede resultaten zullen behalen voor het bedrijf, dan kun je elkaar een hoop management besparen en wordt het leven een stuk leuker. En goedkoper bovendien.

Ook managementonderzoekers vinden vertrouwen interessant. Er is zelfs enige consensus over wat er nodig is om vertrouwen te verdienen: bekwaamheid, welwillendheid, integriteit en voorspelbaarheid. Wanneer je manager bent en deze kwaliteiten aantreft bij een collega, dan ontwikkel je positieve verwachtingen, durf je jezelf ook kwetsbaar op te stellen en ben je bereid risico’s te nemen. Zoals het delegeren van een belangrijke klus.

Er is echter een vorm van vertrouwen die vaak wat onderbelicht blijft: het vertrouwen in het leervermogen van de ander.

Ik zal het kort uitleggen. Ik ben een fan van het gedachtengoed van psychologe Carol Dweck. Haar mindsettheorie, die vooral in het onderwijs populair is, zegt het volgende.

Al op jonge leeftijd leren sommige mensen te geloven dat hun talenten en vaardigheden vastliggen. Dweck noemt dat de fixed mindset. Deze mensen zijn meer geïnteresseerd in bevestiging dan in ontwikkeling. Ze hebben maar weinig vertrouwen in het menselijk leervermogen. Ze typeren zichzelf en anderen dan ook met statische etiketten: zij is slim, hij is onhandig.

Er zijn ook mensen die al jong de overtuiging ontwikkelen dat verandering en groei juist wel mogelijk zijn: de growth mindset. Deze groep is geneigd nieuwe dingen uit te proberen en leert daarom ook meer. Hierdoor wordt het geloof in groei bovendien weer versterkt. Deze groep bedient zich van actieve labels: leren, ontwikkelen en je best doen.

Het zou me niets verbazen wanneer deze twee verschillende mindsets ook leiden tot twee verschillende vormen van vertrouwen. Een manager met een fixed mindset beoordeelt zijn medewerkers op de kwaliteiten die ze nu hebben. Op grond van hun huidige competenties vertrouwt hij ze al dan niet een taak toe. De bedoeling is dat ze die taak foutloos afronden.

Een manager met een growth mindset beoordeelt zijn medewerkers op hun leervermogen. Hij kijkt niet primair naar wat ze nu kunnen. Hij vraagt zich vooral af of ze in staat zullen zijn iets te leren. Met vallen en opstaan.

Denken in termen van groei lijkt me goed voor innovatie, voor onze economie, voor het welzijn van de werkende mens. En voor mijn vier dochters bovendien.

Begrijp me goed: ik heb niets tegen fixed mindsets. Als het gaat om zekerheid en veiligheid, haal je er graag zulke mensen bij. Maar voor creativiteit en vernieuwing heb je mensen nodig die geloven in groei. Mensen die zichzelf en hun collega’s op een speciale manier vertrouwen. Niet om wie ze nu al zijn. Maar om wie ze misschien wel zouden kunnen worden.

    • Ben Tiggelaar