Ga je weg? Ga dan ook écht

De zaak overdragen aan de volgende generatie is even mooi als moeilijk. Bedrijven gedijen niet als vader-bazen nog „als generaals met hun vingernagels in het tapijt hangen”. Opvolging is een vak. Hoe doe je dat?

Een opvolger? Jaap Blokker ging er pas écht serieus over nadenken toen hij, 67 jaar oud, ongeneeslijk ziek werd en nog maar weinig tijd had. Bijna 35 jaar had hij leiding gegeven aan Blokker Holding – uitzonderlijk lang voor een topman. Uiteindelijk wees hij zijn neef Roland Palmer aan als opvolger, omdat hij absoluut wilde dat de leiding binnen de familie zou blijven.

Jaap Blokker dacht dat hij het daarmee goed geregeld had. Maar na zijn dood, bijna vijf jaar geleden, ging het al snel mis. Palmer had nul ervaring met detailhandel of met het leiden van een bedrijf. En hij raakte verstrikt in een machtsstrijd met zijn oom Ab Blokker, Jaaps broer. Vorig jaar werd Palmer ontslagen en sindsdien is de leiding van Blokker Holding, moederbedrijf van ketens als Blokker, Xenos en Bart Smit, in handen van buitenstaanders. Voor het tweede jaar op rij leed Blokker vorig jaar verlies, 52 miljoen euro.

De neergang van Blokker, waarover NRC onlangs schreef, is mede veroorzaakt door klassieke vraagstukken waar familiebedrijven vroeg of laat tegenaan lopen. Wanneer doe je als baas een stap terug en wie mag jou dan opvolgen? Wat doe je als je kinderen niet willen? En hoe weet je of een familielid geschikt is om het bedrijf te leiden? Hoe voorkomt een familiebedrijf dat het net als Blokker wordt verscheurd door interne conflicten?

„Als familie moet je nooit laten blijken dat je onderling van mening verschilt”, zegt Karel Vuursteen (74). „Zo voorkom je dat binnen het bedrijf speculaties ontstaan: ‘Piet denkt dit, maar Kees denkt dat.’” Vuursteen is ervaringsdeskundige: hij was van 1993 tot 2002 topman van bierbrouwer Heineken, het grootste familiebedrijf van Nederland, waar hij met Freddy Heineken als aandeelhouder én president-commissaris te maken had. Na zijn Heineken-periode bekleedde hij diverse commissariaten bij familiebedrijven of bedrijven die door de oprichter worden geleid.

Ook Koen Slippens (49) en Ton van Veen (46) hebben ervaring met de typische vraagstukken die spelen bij familiebedrijven. Slippens is bestuursvoorzitter van Sligro Food Group, het beursgenoteerde familiebedrijf waar hij in 2008 zijn neef opvolgde. Ton van Veen is sinds 2004 de financiële topman van supermarktbedrijf Jumbo van de familie Van Eerd – hij was de eerste buitenstaander in de raad van bestuur van Jumbo.

Samen met Roberto Flören, hoogleraar familiebedrijven aan Nyenrode Business Universiteit, en Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen, praten ze over veelvoorkomende valkuilen.

Drie lessen voor familiebedrijven – en één voor de buitenstaanders.

1 De opvolgingskwestie – niet uitstellen

Dat klinkt logisch. Maar in de praktijk schuift een directeur-eigenaar de opvolgingskwestie vaak voor zich uit tot dat écht niet langer kan. Omdat hij opziet tegen zijn vertrek, zegt Roberto Flören. „Hij is bang onmisbaar te zijn. Of hij vreest het zwarte gat.” De hoogleraar vroeg ondernemers voor een van zijn onderzoeken hoe lang ze nodig dachten te hebben om hun opvolging te regelen. Eén tot anderhalf jaar, schatten de meesten. Het bleek gemiddeld vier keer zo lang te duren.

Abel Slippens haalde zijn neef Koen geruime tijd voor zijn beoogde vertrekdatum binnen. In een filmpje op zijn weblog pocht Abel Slippens, die van 1988 tot 2008 directievoorzitter van Sligro was, hoe soepel zijn opvolging verliep. „Wij hadden wél een kroonprins”, zegt hij. „Wij benoemden hem wél al zeven jaar van tevoren. En wij hadden wél een baas die zeven jaar van tevoren zei dat hij over zeven jaar zou vertrekken.”

Het filmpje dateert van 2010 en voor wie de snerende opmerkingen bedoeld zijn, is niet duidelijk. Maar opmerkelijk genoeg benoemt Abel Slippens precies wat een jaar later fout zal gaan bij Blokker Holding, waar Slippens sinds 2010 zelf in de raad van commissarissen zit. Blokker had geen kroonprins; de kinderen van de aandeelhouders wilden of konden het bedrijf niet leiden. Neef Palmer werd in een laat stadium klaargestoomd om het concern te gaan leiden. Hij sneuvelde uiteindelijk omdat de commissarissen hem niet capabel genoeg achtten. Abel Slippens was één van de commissarissen die Palmer vorig jaar liet vallen, en er zo voor zorgde dat de leiding van Blokker niet langer in familiehanden is.

Een ander probleem bij Blokker was het ontbreken van een toekomstvisie op papier. Alles zat in het hoofd van Jaap Blokker. Geen unicum, volgens Flören. „Ik ken ondernemers die zeggen: plannen opschrijven heeft geen nut, want morgen is alles weer anders. Bij een ondernemer spuiten er meer ideeën uit dan een normaal mens water drinkt, daarom is hij zo succesvol. Maar de rest van het management moet zo’n directeur dwingen af en toe eens wat op papier te zetten.”

Dat er een toekomstvisie klaarligt op het moment dat iemand moet worden opgevolgd is fijn, zegt Flören, maar dat die er ligt is cruciaal als iemand plotseling overlijdt, arbeidsongeschikt wordt of op een andere manier wegvalt. „Bedrijven moeten daarop voorbereid zijn. Ze zijn te groot om door één persoon geleid te worden.”

Bij Sligro ging de overdracht probleemloos, blijkt uit de verhalen van Abel Slippens’ neef Koen. „Abel zocht een opvolger voor op termijn en vond het mooi als ik, als familielid, de leiding zou overnemen. Maar het was geen belofte. We spraken af dat ik aan het traject zou beginnen en dat we onderweg geregeld zouden kijken of de uitgestippelde route nog reëel was.”

Koen Slippens begon in 1998 als commercieel adjunct-directeur en klom gestaag op tot directievoorzitter. „Het fijne was dat mensen, zowel intern als extern, aan mij konden wennen.” Twee weken nadat hij daadwerkelijk de hoogste baas was geworden, ging de Amerikaanse bank Lehman Brothers failliet, wat het begin van de wereldwijde economische crisis inluidde. „Het was op z’n zachtst gezegd niet het beste moment om in te stappen. Maar gelukkig had ik tegen die tijd al wat krediet opgebouwd.”

2 Kies liever niet je oudste zoon – of laat hem rustig ergens anders fouten maken

Expliciet uitgesproken of niet, als opvolging aan de orde komt kijkt een ondernemer automatisch naar zijn oudste zoon, zegt hoogleraar Janka Stoker. Onderzoek laat zien dat bij de meerderheid van de organisaties juist híj „de nieuwe koning” wordt. Maar, zegt ze, vaak is hij helemaal niet de beste kandidaat – hij wordt uitsluitend benoemd omdát hij nu eenmaal de oudste mannelijke bloedverwant is. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat familiebedrijven waar de oudste zoon de baas is, beduidend slechter presteren dan familiebedrijven met een buitenstaander aan het hoofd.

Natuurlijk zijn er ook gevallen waar het wél goed gaat. Neem supermarktbedrijf Jumbo in Veghel, van de familie Van Eerd. Toen de drie kinderen begin jaren 90 het bedrijf in wilden, moesten ze zich van hun vader Karel van Eerd eerst bewijzen. Om te voorkomen dat iemand plaats moest maken voor de kinderen van de baas kregen ze niet-bestaande functies: Frits werd verantwoordelijk voor de broodafdeling, Colette voor de vleeswaren en Monique voor de kaas. In 1996 werd Frits algemeen directeur. Onder zijn leiding groeide Jumbo van een bedrijfje met 37 winkels uit tot de één na grootste supermarktketen van Nederland, met meer dan 6 miljard euro omzet.

De hoogleraren zijn van mening dat kinderen het best eerst elders kunnen werken. Ergens „waar je niet op basis van je achternaam op een hoge functie terechtkomt”, zegt Stoker. „Dan kun je daar je eerste fouten maken”, zegt Flören. Zijn advies: „Leer ergens anders wat management is, leer omgaan met mensen, banken en adviseurs.”

Karel Vuursteen denkt er hetzelfde over. „Als familielid heb je de sympathie niet mee en de verwachtingen zijn altijd hooggespannen. Begin als trainee bij Shell, Unilever of Ikea. Ga weg. Bouw ervaring op. En daarmee je reputatie. Als dat goed gaat, kun je na vijftien of twintig jaar terugkomen op een hoge positie.”

Flören heeft nog een toevoeging: „Trap vooral niet in de valkuil dat ze zeggen: we hebben je nú echt nodig. Voor je het weet zit je al op je twintigste in het bedrijf.” Je komt er namelijk niet zomaar weer weg. Directeuren van familiebedrijven blijven eindeloos zitten. Gemiddeld twintig jaar, schat Flören. „Maar veertig jaar komt ook voor.” Bij een niet-familiebedrijf zit een baas gemiddeld zeven jaar, bij aan de AEX genoteerde ondernemingen zo’n 3,5 jaar. Een langzittende baas geeft weliswaar stabiliteit, zegt Flören. „Maar de kans dat hij op zijn zestigste nog flink gaat vernieuwen is weer een stuk kleiner.”

3 Als je weggaat, ga dan ook écht

Abel Slippens wilde na zijn aftreden als directievoorzitter „zeker niet” in de raad van commissarissen. „Dan ben je aan het controleren of je het zelf goed hebt gedaan”, zegt hij in het filmpje op zijn weblog. Bij Sligro is in de statuten vastgelegd dat een oud-bestuurder niet in de raad van commissarissen mag plaatsnemen. Koen Slippens is daar blij mee, zegt hij. „Dat heeft niets met Abel te maken. Het idee is: je draagt het stokje over en dan moet je je opvolger niet in de weg lopen. Dan breekt een nieuwe periode aan, en het is niet goed als de oude leider daar zijn rol in blijft vervullen. Maar dat wil niet zeggen dat Abel en ik niet af en toe koffie drinken.”

Veel vertrekkende directeur-eigenaren stellen zichzelf wél aan als president-commissaris, zo blijkt uit het onderzoek Nieuw bloed, nieuwe koers dat het Erasmus Centre for Family Business in april publiceerde. „Om bij strategische beslissingen het laatste woord te houden.” Ook regelen vertrekkende bestuurders een vetorecht voor zichzelf in het geval van overnames of verkoop van bedrijfsonderdelen. De zoon of dochter die het bedrijf mag leiden, voelt zich „gekortwiekt” of „niet serieus genomen”, constateren de onderzoekers – hij of zij heeft per saldo immers niet de volledige verantwoordelijkheid.

Ook Freddy Heineken werd, na zijn terugtreden als bestuursvoorzitter in 1989, president-commissaris. Logisch, zegt Karel Vuursteen. „Als je zo’n groot deel van je vermogen in een bedrijf hebt zitten, wil je wel een oogje in het zeil houden, nietwaar?” Al ging het wel verder dan dat: Freddy Heineken bleef zich met alles bemoeien. Niet alleen met de benoeming van topfunctionarissen of grote investeringsbeslissingen, zei hij in 1999, op 75-jarige leeftijd, in het Heineken-Bierblad: „Ik bemoei met net zo goed met het nieuwe postpapier. […] Ik kan het niet laten.”

Grootaandeelhouder Ab Blokker stapte twee jaar geleden van de raad van bestuur van Blokker Holding over naar de raad van commissarissen, waar hij nog altijd in zit. Ondanks dat hij bestuurder af was, bleef hij zich direct met de bedrijfsvoering bemoeien. Als hem iets niet zinde, kon hij bijvoorbeeld rechtstreeks e-mails sturen aan directeuren van winkelketens, of zelfs aan inkopers. „Dat moet je dus niet doen als aandeelhouder of commissaris”, zegt Vuursteen. „In die positie heb je het recht om aan iedereen binnen het bedrijf alles te vragen. Maar je moet geen aanwijzingen geven, buiten het bestuur om. Daarmee maak je het de topman onmogelijk zijn gezag te handhaven.”

Stoker vindt het niet verstandig om als directeur-eigenaar zelf toezicht te gaan houden. „Iedereen blijft dan naar de oude baas kijken, want die weet het, met al zijn ervaring, altijd beter. Daarmee maakt hij het zijn opvolger heel lastig.”

Ook Flören ontraadt het ten stelligste. „Anders krijg je van die generaals die nog met hun vingernagels in het tapijt hangen en voortdurend zeggen: ‘Ik deed het altijd zo.’ Hun opvolgers benijd ik niet.” Te veel bemoeienis van de voormalige directievoorzitter kan tot stevige conflicten leiden, zegt de hoogleraar. „Dan komt hij op de zaak en zegt een werknemer: ‘Je zoon wil me die leaseauto niet geven.’ Als zo’n man dan zegt: ‘Oh, dat regel ik wel even’, heb je een probleem.”

Als je weggaat, ga dan ook écht weg, luidt het advies van Flören. „Als je je kennis en ervaring wilt delen, ga je maar in de raad van commissarissen van een ander bedrijf zitten. Of bij de muziekvereniging.”

4 Durf als buitenstaander kritiek te hebben op de pater familias

Ton van Veen had zo zijn bedenkingen toen Jumbo hem twaalf jaar geleden vroeg financieel topman te worden. Hij was de eerste buitenstaander die tot het bestuur toetrad en vond dat „best spannend”, zegt hij. „In mijn beleving ben je als financiële man de co-piloot van de algemeen directeur. Ik dacht: kan dat wel in een familiebedrijf? En ik dacht: als jullie elkaar in het weekend ook zien, krijg ik dan op maandagochtend te horen wat er aan de keukentafel is besloten?”

Gelukkig werden zijn vooroordelen gelogenstraft, zegt hij. „Alles wat Jumbo aangaat wordt aan de bestuurstafel besproken. Niet thuis.”

Van Veen ervaart een „ongekende mate van vrijheid” bij Jumbo. De familie durft zaken uit handen te geven, zegt hij. „Ze weten waar hun kracht zit, maar ze weten ook wanneer ze expertise van buiten moeten zoeken.” In zijn eerste half jaar mocht hij al de „complete herfinanciering” voor het bedrijf regelen. „Dan ben je letterlijk met de portemonnee van de familie bezig.”

Intussen luidt zijn bijnaam Ton van Eerd en beschouwt hij zichzelf als onderdeel van de familie. „Het voelt nu ook als míjn geld.”

Theoretisch is Van Veens werksituatie de slechtst denkbare. Vooral in bedrijven waar de president-commissaris en de bestuursvoorzitter vader en zoon (of dochter) zijn, voorziet Janka Stoker problemen voor buitenstaanders. „Als vader met een schuin oog meekijkt ontstaat onmiskenbaar een andere dynamiek dan wanneer familiebanden geen rol spelen”, zegt ze. Voor een buitenstaander kan dat lastig zijn. „Het is vooral psychologisch: hoeveel kritiek durft hij op de familie te hebben? Durft hij de pater familias tegen te spreken?”

Karel Vuursteen gaf Freddy Heineken destijds naar eigen zeggen het nodige tegengas. „Het hing af van de band die je met hem had hoeveel brutaliteit je je kon veroorloven.”

Maar hij had wel het geluk dat hij niet de directe opvolger van Freddy Heineken was, geeft Vuursteen toe. „De man die er voor mij zat, Gé van Schaik, had de moeilijkste positie die je je kunt indenken. Ik had het veel makkelijker, de onderneming en de familie waren er inmiddels aan gewend dat de topman een buitenstaander was.”

Voor buitenstaanders die bij een familiebedrijf willen werken heeft Roberto Flören één advies: „Bedenk van tevoren of je in staat bent tweede viool te spelen. Uiteindelijk staat de familie altijd vooraan.”

70 procent van de Nederlandse bedrijven wordt gerund door families. Vier lessen voor een goede opvolging.

    • Barbara Rijlaarsdam