Opinie

    • Ben Tiggelaar

De ergernis van John Kotter

Woensdag sprak ik John Kotter. Waarschijnlijk de meest aangehaalde expert als het gaat om verandermanagement ter wereld. Een van zijn favoriete bezigheden is zich ergeren. Hij stoort zich vooral aan mensen die ingewikkeld doen.

Hoe meer ik me verdiep in verandermanagement, des te duidelijker wordt hoe complex het onderwerp is. Dat begint al met het begrip ‘veranderen’. Het kan op alles slaan: de reorganisatie bij de Belastingdienst, de nieuwe klantvriendelijke aanpak van mijn kapper, een ander vergoedingensysteem in de zorg. Allemaal veranderingen. Allemaal anders.

De enige verbindende schakel is de mens. En ook daar wordt het niet eenvoudiger van. Maar volgens Kotter moet je hele complexe onderwerpen juist te lijf gaan met een eenvoudige, nuchtere aanpak.

Kotters ontwikkeling is interessant. Op zijn 33ste werd hij een van de jongste hoogleraren ooit aan Universiteit Harvard. Nu is hij bijna 70 en schrijft hij vooral toegankelijke boeken voor een breed publiek.

Ik sprak Kotter ter voorbereiding op een seminar. Het was onze derde ontmoeting en ik zag er eerlijk gezegd een beetje tegenop. Kotter ergert zich namelijk snel en graag. En voor je het weet, heeft die ergernis betrekking op jou.

Het werd een leuk gesprek. We ontdekten namelijk dat we een gemeenschappelijke ergernis hebben: de complexe modellen en theorieën die veel adviseurs gebruiken voor veranderen binnen organisaties.

Kotter: „Negentien stappen, met allerlei tussenstappen en aandachtspunten. Het is zo complex dat je de adviseur er zelf bij nodig hebt om het te begrijpen. Wat waarschijnlijk ook de bedoeling is. Als iemand dit soort dingen in een powerpointpresentatie zet, is het meestal alleen om te bewijzen dat-ie slimmer is dan de rest. The smartest guy in the room.”

In Kotters ervaring is elk veranderingsproces anders en werkt het niet om een model of theorie te ontwikkelen waarin je al deze complexiteit probeert te vangen. „Als het gaat om zoiets ingewikkelds en divers als veranderen, dan heb je meer aan een set van eenvoudige regels en principes. Houd het simpel en gebruik je hersenen om deze principes telkens weer toe te passen op de situaties waarin je belandt.”

Wat voor soort principes? De simpele regel bijvoorbeeld dat je bij het leiden van een verandering eerst de mensen bij elkaar moet brengen die het vertrouwen hebben van hun collega’s. En dat je pas daarna, samen met deze groep, gaat uitwerken wat er moet gebeuren. Natuurlijk gaat het sneller wanneer je alleen werkt. Maar dan is de kans klein dat je plan wordt geaccepteerd.

Steeds meer bedrijven betrekken zoveel mogelijk medewerkers bij veranderingsprocessen. Volgens Kotter een extra reden om je aanpak begrijpelijk en helder te houden.

„Veranderen lijkt op het verhuizen van een piano. Dat kun je niet alleen. Veranderen is niet iets van adviseurs en managers – steeds vaker zijn alle medewerkers, van hoog tot laag, betrokken. Daarom is het essentieel dat iedereen in de organisatie iets begrijpt van het onderwerp, van wat het is en hoe het werkt. Juist daarom moeten we stoppen met ingewikkeld doen over veranderen.”

    • Ben Tiggelaar