Het níeuwe nieuwe werken

Bij ING werken sinds kort ‘zelfsturende teams’. Ze moeten snel en creatief reageren op behoeftes van klanten.

Illustratie Tjarko van der Pol

‘Zo kunnen we klanten écht in hun emotie raken.” Een jonge bankier van ING presenteert aan zes collega’s zijn idee voor een nieuwe, gratis dienst. Het is een app waarmee klanten rechtstreeks en à la minute commentaar kunnen geven op ‘interacties’ met hun bank. Bijvoorbeeld na een belletje met de klantenservice. Met een smiley die de klant groen of rood of een tint ertussenin kan laten kleuren, geeft hij aan hoe hij zich geholpen voelt.

Krijgt ING een slechte beoordeling, dan kan de bank onmiddellijk contact opnemen. Want dat is het idee: wie snel en adequaat reageert, kan een boze klant waarschijnlijk tevredenstellen – waardoor hij hopelijk nog lang klant blijft. Bedrijven die hun klanten op deze manier benaderen, zijn uiteindelijk het succesvolst, gelooft ING. Consumenten willen immers meer dan ooit de perfecte ‘klantbeleving’, denkt ING.

Wie met het bankpersoneel praat, hoort dat de bank tegenwoordig met een ‘holistische benadering’ en een ‘omnichannel-aanpak’ probeert het haar klanten zo veel mogelijk naar de zin te maken. Er werken mensen met functieomschrijvingen als customer journey experts.

Anderhalf jaar geleden wijzigde ING de organisatie radicaal. Er werd een compleet nieuwe manier van werken ingevoerd: agile. Afgekeken van hippe en vernieuwende technologiebedrijven als Netflix, Spotify en Zappos. Agile betekent vrij vertaald: vlug en beweeglijk. Bedrijven die zo werken, doen dat vanuit de gedachte dat de wereld in hoog tempo verandert, gedreven door technologische ontwikkelingen. De behoeftes van klanten veranderen even snel mee. Wie klanten tevreden wil houden en de concurrentie voor wil blijven, moet zelf dus ook snel en wendbaar zijn.

Sinds enkele weken is de reorganisatie voltooid, inclusief een make-over van het hoofdkantoor in de Amsterdamse Bijlmer. De inrichting moest het nieuwe werken stimuleren. Dat betekent een hippe, frisse en ontspannen stijl.

Er zijn amper afgesloten ruimtes, vergaderen doe je gewoon naast je flexplek. Her en der liggen comfortabel ogende zitzakken. De muren van het strak vormgegeven en vrolijk gekleurde gebouw hangen vol post-its en A4’tjes. Er staan ideeën op voor nieuwe producten of diensten, en plannen van aanpak daarvoor.

Op de ruiten kun je met stift het ontwerp voor een nieuwe app schetsen. Er is een spelletjeshoek met een biljart- en airhockeytafel. En natuurlijk is er een Steve Jobs-ruimte waar werknemers presentaties kunnen geven en collega’s kunnen ‘inspireren’. In die ruimte liggen houten pallets met kussens. Alles mag, is het idee. „Want ontspanning leidt tot creativiteit”, zegt Bart Schlatmann.

‘Durven loslaten’

Schlatmann is het bevlogen directielid van ING dat de afgelopen anderhalf jaar leiding gaf aan de veranderingen. Hij ontvangt aan een witte tafel op de werkvloer. Hij heeft geen eigen kantoor. De zeskoppige directie zit aan een tafel in een open hoek van het gebouw. Ook dat hoort bij agile werken: de top moet benaderbaar zijn en het mag zeker niet te hiërarchisch allemaal.

Schlatmann is zeer positief over de eerste anderhalf jaar van het nieuwe werken. „In het begin vroeg men zich wel even af of het niet een rommeltje zou worden, met al die zelfsturende teams. We kregen ook vragen van toezichthouder DNB, of we wel goed controle konden houden. Maar het werkt juist hartstikke goed. Mensen nemen hun verantwoordelijkheid. Pas besloot een team uit eigen beweging om op Tweede Paasdag wat achterstand weg te werken. Daar gaat mijn hart sneller van kloppen. Je moet durven loslaten.”

Hij vervolgt dat de nieuwe werkwijze zó’n succes is, dat de techgiganten waar ING het concept van kopieerde, nu langskomen om te kijken of zij wat van ING kunnen leren. Ook andere bedrijven komen kijken, uit Nederland onder andere Shell, Philips en Unilever. Agile is een trend aan het worden. ING is tot nu toe de enige bank die deze werkwijze volgt.

Hoe het werkt? Schlatmann vertelt dat er geen afdelingen meer bestaan. Dus niet langer bedenkt de ene club iets, om het vervolgens over de schutting te gooien bij de andere en dan maar te wachten of en wanneer die er iets mee doet. Hiërarchie en bureaucratie zijn grotendeels verdwenen, vervolgt hij. In plaats daarvan werkt ING met autonome en multidisciplinaire teams, ‘squads’ geheten. Deze kleine groepjes werknemers met verschillende achtergronden (denk aan data-analisten, marketeers, productmanagers, IT’ers) komen ad hoc bij elkaar om een idee uit te werken. Ze moeten dat in principe razendsnel kunnen. Binnen een week of drie moeten ze klaar zijn met een ‘sprint’. De teams kunnen bezig zijn met een nieuw product of dienst of een deel daarvan. De jonge bankier met de smiley-app en zijn collega’s vormen samen een squad.

Vlucht naar voren

IT is het toverwoord bij agile werken. Technologie moet mogelijk maken waar de klant behoefte aan heeft. Schlatmann: „We wisten altijd al: technologie is een belangrijk hulpmiddel. Maar als je écht wilt inspelen op de wensen van de klant, maximaal flexibel wilt zijn, dan moet je je eraan overgeven.”

Bij ING zijn IT’ers dan ook geen „remmende factoren” meer, zegt Schlatmann. Ze zijn de drijvende krachten geworden. „Een IT’er weet natuurlijk ook heel goed wat de klant wil. En hij kan soms met aanvullende voorstellen komen die de klant ook interessant kan vinden.”

De overstap naar agile kan ook gezien worden als een vlucht naar voren. De traditionele verdienmodellen van banken staan al een tijdje onder druk, onder andere doordat nieuwkomers zich met slimme innovaties op de markt begeven. Banken zijn dus naarstig op zoek naar nieuwe manieren om zich te onderscheiden. Eén daarvan is om via agile proberen de klant de beste, meest relevante en meest persoonlijke service te bieden.

Maar het is ook aftasten. Het model leunt zwaar op technologie en het gebruik van klantgegevens. Dat kan een spanningsveld vormen met de privacy van diezelfde klanten. ING kwam begin 2014 in opspraak, omdat het iets te voortvarend met data over klanten aan de slag wilde. De bank kondigde aan bij wijze van proef klantgegevens beschikbaar te zullen stellen aan andere bedrijven, die daarmee gericht konden adverteren bij klanten van ING. Denk aan het tuincentrum dat een korting aanbiedt aan een ING-klant uit wiens betaalgegevens blijkt dat hij elk jaar in mei tuinspullen aanschaft. Over die aankondiging ontstond grote publieke en politieke ophef. ING zag zich genoodzaakt excuses aan te bieden en de proef in de ijskast te zetten.

Volgens Schlatmann hoeven klanten zich geen zorgen te maken. „Wij komen alleen in de huiskamer van onze klanten als zij dat willen”, zegt hij. Enthousiast geeft hij een aantal voorbeelden van wat er allemaal mogelijk is: een automatische mededeling als je partner te veel geld uitgeeft. Of een notificatie op je mobieltje dat je je instellingen van je bankpas moet wijzigen om in het buitenland te kunnen pinnen.

Het kan allemaal, maar alleen als de klant het wil, bezweert hij nogmaals. Want dat is het hele idee van agile werken. „We doen dit niet omdat we het leuk vinden maar omdat we onze klanten zo goed mogelijk willen bedienen.”

In de strak vormgegeven ruimte waar de jonge bankier zijn smiley-app presenteert, tonen hij en de rest van zijn squad zich optimistisch over de succeskansen van hun innovatie. De meeste klanten zullen het ongetwijfeld waarderen als hun bank probeert een slechte ervaring te herstellen, denken zij. In ieder geval moet het de klantbeleving toch ten goede komen.