Kunnen bedrijven de nieuwe organisatiehype wel aan?

Foto iStock

Wil jij als manager af van die oude hiërarchische organisatiestructuur? Dan ben je niet alleen, want het omgooien van “verouderde” organisatievormen is dé nieuwe hype onder leidinggevenden. Het populaire alternatief is een netwerkorganisatie:  een organisatievorm waarin teams met experts in wisselende samenstellingen een complex product in elkaar zetten,  zoals software, machines en elektronische apparaten.

Volgens onderzoeksbureau Deloitte zegt 92 procent van de in totaal 7000 ondervraagde leidinggevenden uit 130 landen een netwerkorganisatie van groot belang te vinden. In Nederland was dit 94 procent.


Leuk, dat enthousiasme van leidinggevenden, maar zijn organisaties hier eigenlijk wel klaar voor? De hype van netwerkorganisaties in drie punten:

1. Vreemde talen

Volgens Martine de Jong, trainer en adviseur bij kennisbank Twynstra Gudde, zeggen bijna alle Nederlandse bedrijven en overheden op hun websites netwerkorganisaties te willen worden. Deze stap is echter voor veel organisaties niet gemakkelijk:

“Pas als er binnen een organisatie goed wordt samengewerkt, kan er een samenwerking worden aangegaan met andere partijen. Binnen elke organisatie bestaan er veel verschillende culturen die soms langs elkaar heen werken.”

De Jong zag ooit de samenwerking tussen energiedeskundigen en landschapsarchitecten hopeloos fout gaan. “Dat kwam omdat ze elkaars taal niet spraken. Na een half jaar langs elkaar heen te hebben gewerkt, vonden ze eindelijk via geografische kaarten een gemeenschappelijke taal. Daar kon de energiedeskundige zijn Excel-sheets in kwijt en de landschapsarchitect zijn illustraties.”

2. Falende managers

In eigen onderzoek zag Roger Leenders, hoogleraar Netwerken in Organisaties bij de Universiteit van Tilburg, veel miscommunicatie in netwerkorganisaties. Hij onderzocht bijvoorbeeld een consortium uit de ruimtevaartindustrie dat meetapparatuur ontwikkelde. Hiervoor waren experts van over de hele wereld nodig, die in teams moesten samenwerken. Managers hadden voor ogen dat bijvoorbeeld alleen team A en B onderling konden afstemmen omdat ze onderdelen maakten die van elkaar afhankelijk waren, terwijl team C apart moest werken. In praktijk liep dat compleet anders dan gepland: team B communiceerde nauwelijks met A, en trok juist naar team C toe:

“De leidinggevenden probeerden een systeem te besturen waarvan zij een compleet verkeerd beeld hadden. Toen het dreigde fout te gaan, grepen zij niet in omdat het hen aan de kennis en competentie ontbrak om met netwerken om te gaan.”

Lees ook: Waarom zelfsturende teams toch niet altijd werken

Organisatiearchitect en schrijver Marcel van Marrewijk herkent dit beeld: “Managers functioneren alleen goed in stabiele, voorspelbare omgevingen waar mensen zich volgens de lijntjes gedragen en te controleren zijn. Maar zodra de complexiteit met een netwerkorganisatie toeneemt, zijn managers net zoals een olifant in de porseleinkast.”

3. Wat zijn de alternatieven voor samenwerken?

De stap naar een succesvolle netwerkorganisatie is dus niet zomaar gemaakt. Maar is er dan eigenlijk een alternatief voor een organisatie die met complexe producten werkt?  Van Marrewijk denkt van niet. Leidinggevenden moeten volgens hem vooral verantwoordelijkheden uit handen geven en een coachende rol innemen :

“Wanneer werknemers de ruimte krijgen voor creativiteit en volwassenheid, en hun leidinggevenden hen hierin ondersteunen, dan heeft dat enorm veel potentie.”