‘Het gaat om de trots in de ogen van onze mensen’

Na 50 jaar gaat de leiding bij het miljardenconcern VDL dit jaar over van vader op zoon. Hard saneren is taboe en de productie blijft dicht bij huis.

Zoon Willem komt binnen en geeft zijn vader Wim een kus op zijn wang. Die begint over zijn nachtrust. Wim heeft op zijn gloednieuwe smartwatch gezien dat hij maar 5,5 uur geslapen heeft, ja, dat ding registreert dat. Terwijl hij zich zo had voorgenomen om rustiger aan te doen.

We zitten in de kamer van Wim van der Leegte op de vijfde verdieping van het hoofdkantoor, met de deur wijd open. Hij moet z’n horloge wat minder gevoelig instellen, zegt Willem, net als hij, dan slaapt hij in één klap uren meer. Mompelend buigen ze zich over Wims pols.

Dit is Eindhoven, het centrum van de productie-economie. Ooit was Eindhoven Philips, Philips, Philips. Nu is het Brainport, met paradepaard ASML, producent van chipmachines, en VDL, dat brievenbussen maakt voor PostNL, Mini’s voor BMW en high-techmodules voor ASML.

VDL is een van de grootste en succesvolste Nederlandse familiebedrijven. Op 1 november is Wim vijftig jaar president-directeur van het bedrijf dat nog door zíjn vader is opgericht als Metaalindustrie en Constructiewerkplaats P. van der Leegte. Bij VDL werken 10.600 mensen, vooral in Brabant en Limburg. Drie jaar geleden redde VDL autofabriek Nedcar in Born.

VDL hanteert een bijna ouderwetse filosofie. Het werk gebeurt in Nederland en Vlaams-België, nauwelijks in lagelonenlanden. Dat heeft Wim zo opgebouwd met een reeks overnames. Hard saneren is taboe bij VDL, managementbevliegingen als scrum en agile waaien het hoofdkantoor werkloos voorbij. Op 1 november volgt Willem van der Leegte (34) zijn vader (68) op als president-directeur van VDL.

Houdt u het werk in Nederland, zoals uw vader?

Willem: „Ja, ik ben trots op de regio. Trots op Nederland. Hier kom ik onze mensen in de supermarkt tegen. Ik heb gewoon minder affiniteit met China.”

Wim: „Werk naar China verplaatsen doen we niet. Alleen met overnames krijgen we buitenlandse dochters mee. We zitten nu te kijken of we onze vestiging in Amerika niet moeten uitbreiden, daar zitten onze klanten, maar ik zit dat allemaal niet aan te bevelen. Ik woon in Nederland, ik werk in Nederland.”

Willem: „We gaan alleen naar het buitenland om wat we hier doen te versterken. We blijven liever dicht bij huis. Communicatie is makkelijker. Voelt beter. Kost minder energie.”

Carolien van der Leegte, communicatiemanager en nicht van Wim, zit ook aan tafel. „Je hebt met de mensen iets opgebouwd, die zet je niet zomaar op straat.”

Wim: „Soms zeggen mensen: je hebt in Roemenië een bedrijf met honderd mensen, maak daar duizend mensen van. Dan kan het veel goedkoper. Maar wat schiet je daar mee op?”

U wordt er rijker van.

Wim: „Maar ongelukkiger. Mensen gaan anders tegen je aankijken. Als ik door de fabrieken loop, ontmoet ik niks dan aardigheid.”

Willem, tegen z’n vader: „Aardigheid? Nou ja. Positiviteit. Mensen mogen best kritisch zijn, maar in een positieve sfeer.”

Wim: „Ze zeggen gewoon: Hoi Wim. Prachtig.”

U was heel gepikeerd toen de werknemers in uw autofabriek Nedcar staakten, vorig jaar.

Wim draait op z’n stoel. „Ik heb me voorgenomen daar niks over te zeggen.”

Zijn zoon: „Laten we het anders stellen. We redden een bedrijf van de ondergang, 1.500 banen behouden, duizend erbij....”

Wim: „En de mensen die salaris hadden ingeleverd kregen het weer terug. Mét premie. Nee, ik wil helemaal niet...”

Willem: „En dan gaan mensen staken. Omdat ze loyaal zijn aan de rest van Nederland. Dan zeg ik: het is de verkeerde timing.”

Wim: „We waren een makkelijke prooi. Onze mensen zijn heel georganiseerd bij Nedcar.”

U doelt op de leden van de ondernemingsraad die vrijgesteld zijn van werk?

Wim wipt op z’n stoel: „Ik had met mezelf afgesproken.... Ik kan een bladzijde volschrijven over ergernis. We hebben bij de overname een hele deal met de FNV gemaakt, lang niet altijd naar onze tevredenheid. We moeten toch gewoon hard werken met z’n allen...”

Carolien: „Ik zou het maar niet te veel oprakelen.” 

Wim: „Nee, maar.....”

Had u verwacht: als wij goed voor de mensen zorgen, dan is er dankbaarheid van hun kant?

Wim: „Ja, ja, dat klopt. Wij hebben banen gered. FNV had moeten zeggen: bij Nedcar wordt dit jaar niet gestaakt.”

Kunt u zich eroverheen zetten als u door de fabriek loopt?

Wim: „Ik weet niet wie het waren, ik heb geen foto’s. Ik doe gewoon alsof ze het allemaal niet waren. Maar ik wil ook iets positiefs zeggen: het zijn fantastische vaklui, ze maken een geweldig hoogstaand product.”

Nieuwe leiders willen vaak hun stempel zetten. Een reorganisatie, of verkoop van een divisie. Wat gaat u anders doen dan uw vader?

Wim antwoordt voor zijn zoon: „Ik denk dat dat veel meer is bij beursfondsen waar iemand zichzelf waar moet maken. Dat is hier niet. Willem heeft zich al lang waargemaakt. Waarom zou hij iets anders willen?”

Het is een nieuwe tijd, misschien heeft u dingen gemist?

Wim: „Wat hebben wij gemist? We hebben het goed gedaan, we hebben mooie bedrijven, hoge techniek. Het kan misschien nog een beetje hoger. Willem zegt wel eens: wat moeten we nog bereiken? Dan zeg ik: verdubbel het gewoon.”

Willem: „Ik vind de menselijke meerwaarde ook heel belangrijk. Het gaat om de trots die we zien in de ogen van onze mensen.”

Er zijn toch wel verschillen tussen u beiden?

Carolien lacht. „Lengte!”

Willem: „Verschillen? Dat valt vies tegen. Ik ben wat internationaler, ik heb meer gereisd. Dat is nu toegankelijker dan vroeger.”

Carolien: „Je bedoelt toen jullie pap zo oud was als jij?”

Willem: „En hij is soms wat behoudender. We hebben een divisie die bussen maakt, die leed een paar jaar verlies. Toen was ik wat feller over hoe we het moesten aanpakken.”

U wilde het verkopen?

Willem, kort: „Nee, nee.”

Wim: „Neeeeee. We hadden vijf fabrieken, konden we er geen drie of vier van maken? Ik vond dat we dat niet moesten doen, ik vond dat we de kwaliteit moesten verbeteren. Zorgen dat we top zijn.”

De busdivisie bleef intact en maakt inmiddels weer winst.

Toen Wim net zo oud was als zijn zoon nu, bestond VDL uit vijf bedrijven. In 2006 nam VDL de Philips Machinefabrieken over waar vader Pieter ooit was begonnen.

Inmiddels is VDL gegroeid tot een groep van 87 bedrijven die bussen, containertransportsystemen, bewegwijzering, stalinrichtingen, auto’s, zonnebanken en dakkoffers produceren. Het bedrijf werkt aan elektrische aandrijvingen, een pil met camera om in te slikken, onderdelen voor deeltjesversnellers en telescopen.

Voor de buitenstaander is VDL een onnavolgbare verzameling.

Vader Wim: „Het komt anders aan. Op een dag zat hier iemand die zonnebanken maakt en die zei: als je ons niet in een dag overneemt voor 1 gulden zijn we morgen failliet.”

Willem: „Die gulden verzint hij.”

Wim: „Nou ja....”

Carolien: „Plus de schulden.”

Wim: „Dan zeg ik: maar ik moet eerst komen kijken. Dat heb ik die middag gedaan en de volgende dag heb ik het gekocht. Het was eigenlijk een paar miljoen te veel, maar goed, het is goed gekomen. De grote fout was dat ze geen stuklijst hadden, ze wisten niet wat een product kost.”

Willem: „Ik denk dat jij binnen 24 uur een analyse kunt maken.”

Wim: „Je loopt door de cijfers.”

Willem: „Je gevoel moet goed zijn en dan moet je heel snel de getallen bij elkaar verzamelen.”

Wim: „En de mensen in de ogen kijken.”

Willem: „Als er één grote depressie heerst, moet je voorzichtig zijn.” 

Wim: „Maar dat kan ook de situatie zijn.

Willem: „Ja.” 

Kunnen noodlijdende bedrijven straks ook zo bij u, de opvolger, aankloppen?

Willem: „Nou, ik zit vanmiddag nog met twee van onze directeuren bij een bedrijf dat noodlijdend zou zijn, dat heb ik gisterochtend gehoord. Daar hebben we gistermiddag contact mee gehad en straks gaan we er heen. Dan kan het heel snel gaan.”

Wim zwijgt en draait zich iets naar zijn zoon. Willem draait zich iets naar zijn vader. Op gedempte toon zegt Wim: „Omzet 6 miljoen, met honderd mensen.”

Willem: „Tachtig.”

Wim: „Die kunnen hun loonkosten nauwelijks betalen.”

Willem: „Ja.”

Wim: „Er zit iets wezenlijks fout.”

Willem: „Absoluut.”

Wim: „Maar ik kan me voorstellen dat er mooie machines zijn. En wij kunnen geen draaiers en lassers krijgen.”

Een week na het gesprek heeft VDL de voorraad en het machinepark van Melamo in Helmond overgenomen. De meesten van de 55 werknemers krijgen een contract aangeboden.

Vader Wim hecht aan de structuur van zijn bedrijf. Een bedrijf waar één familie de baas is. Dat met een miljard eigen vermogen en een solvabiliteit van 60 procent heel solide is. Dat niet handelt in bedrijfjes, maar gewoon dingen máákt. En dat z’n activiteiten spreidt.

Wim: „We hadden hier in 2008 anderhalf miljard euro omzet. In 2009 dook dat vierhonderd miljoen euro naar beneden. Vierhonderd miljoen euro werk kwijt, het was echt crisis. We moesten duizend uitzendkrachten naar huis sturen en 2.900 mensen in de deeltijd-WW zetten. Dat is achteraf goed verlopen. We hoefden niemand te ontslaan. Door die spreiding zakten we maar 24 procent. Terwijl truckfabrikanten 75 procent omlaag gingen en de aanhangwagenwereld 80 procent. Van te voren zeiden mensen: VDL is van alles wat. Daarna zeiden ze: die spreiding is toch wel slim.”

Gaat u zich op minder soorten producten richten dan uw vader?

Willem: „De spreiding zorgde ervoor dat we als een van de weinigen in de zwarte cijfers bleven. Maar het is wel moeilijk om alles nauwgezet te volgen. Dat kost veel energie.”

Willem legt uit dat VDL de afgelopen tijd bedrijven heeft gekoppeld. VDL heeft nu een ‘automotive’ cluster, een energiecluster, een medisch cluster, een ruimtevaartcluster. Die bedenken samen dingen en gaan samen naar klanten.

De structuur van VDL – de directeuren van de werkmaatschappijen zijn verantwoordelijk voor winst en verlies van hun eigen bedrijf – zorgt ervoor dat het allemaal nog aan te sturen is, zegt Willem. Hij leidde zelf één van die bedrijven, voordat hij in de directie ging. „Het was wel een overstap naar de directie. Niet meer alles weten, maar beslissingen nemen op basis van wat anderen zeggen.” Hij knikt naar zijn vader. „Hij is beter in delegeren.”

Wim: „Ach, dat leer je vanzelf.”

Wim zegt wel dat hij het meeste geld verloor aan zaken waar hij geen verstand van had. Jachtbouw. Computers. „70 miljoen gulden omzet in 1999 en 5 miljoen in 2000. Ik dacht: dit doe ik maar niet meer. 20 miljoen aan een investering in detailhandel met Jaap Blokker. „Schoenmaker, blijf bij je leest.”

Wat ziet u als de rode draad van VDL?

Zoon Willem denkt. „De rode draad is: we maken dingen van metaal. Of van kunststof. Of we voegen verschillende elementen samen, zoals bij Nedcar. En we maken innovatieve producten. We leveren ook onderdelen voor een protonenversneller, dan begint het wel NASA te worden.”

Met innovatie krijgt VDL ook te maken met Europese subsidies, vergunningen, gezondheidsautoriteiten. Is VDL daar klaar voor?

Willem: „We hebben vorig jaar iemand aangenomen voor de subsidies. En vorig jaar zat er niemand op de juridische afdeling, nu twee mensen. De staffuncties moeten mee groeien.”

Wim: „Het wordt meer een wereld van discussies en advocaten. Dat Amerikaanse komt hier naartoe. Dat is jammer, maar goed, je moet je aanpassen. Vroeger accepteerden we inkoopvoorwaarden gewoon, anders kreeg je geen order. Nu gaan we in discussie.”

Als Willem straks zijn vader opvolgt is hij nog één dag 34. „Extreem jong” voor zo’n functie, vindt hij zelf, al zit hij al twaalf jaar in het bedrijf.

U maakte uw studie economie niet af. Had u dat wel gewild?

Willem: „Achteraf gezien wel. Maar jij” – hij kijkt naar zijn vader – „zei altijd met een glimlach: kijk naar mij, je kunt ook zonder je studie af te maken veel bereiken. Maar toen ik kwam melden dat ik ging stoppen, ging je door het plafond.”

Wim: „Willem heeft al veel gedaan in het bedrijf. Hij was directeur van VDL Bus & Coach Nederland.”

De moeilijkste divisie. Wat dacht uw vader? Die moet zich maar eens bewijzen?

Willem: „Zo is het wel gegaan. Ik was bij mijn vader aan de Belgische kust. We gingen een potje golfen. Bij hole één zei hij: je bent toe aan een nieuwe uitdaging. Wat denk je ervan? Ik zei dat ik daar wel even over na wilde denken. Bij hole zes vraagt hij: ‘en, bende ge d’r al uit?’” 

Had u nee kunnen zeggen tegen?

Willem: „Dat had ik kunnen zeggen. Ik vind het moeilijk om te zeggen: ik ben de meest aangewezen persoon. Ik heb veel liever dat anderen dat zeggen, dan weet ik dat ze er vertrouwen in hebben. Maar je moet wel zelf bedenken of je het wilt en kunt. Anders zit je hier en zeggen mensen: die ga ik maar voorbij, die kan het toch niet. Dat hou je misschien twee, drie jaar vol en dan ben je afgebrand.”

Wim mompelt: „Hij kan het wel.”

Willem kijkt naar z’n vader: „Kom over tien jaar maar terug. Dan heb je bewijs.”

Wim wil nog graag de omzet- en winstcijfers van zijn bedrijven laten zien. Zijn vinger gaat langs de tabel van die lastige busdivisie. Verlies, verlies, verlies, verlies. En kijk hier: winst. Hij wil maar zeggen.

Willem: „Ik zou harder hebben ingegrepen. Mijn vader koos voor rust.”

Maar wat kiest hij als hij de baas is? Willem grijnst vrolijk. „Ik zou er tussen in gaan zitten.”