Hoe Netflix aan zijn succes komt

De onconventionele cultuur bij Netflix leidt tot succes. Maar tegenover vrijheid en riant salaris staat de eis: alleen het beste is goed genoeg.

Het is moeilijk voor te stellen dat ’s werelds grootste streamingdienst Netflix, dat vrijdag het vierde seizoen van het populaire House of Cards lanceerde, is begonnen als postorderbedrijf voor dvd’s. Bedrijven die zijn vergroeid met een verouderde technologie slagen er namelijk zelden in een nieuwe technologie volledig te omarmen. Laat staan dat het ze lukt daar wereldwijd het voortouw in nemen.

Netflix deed dat wel, en hoe. Door de Amerikaanse streamingdienst kwam online video kijken wereldwijd beschikbaar. De dienst heeft nu 75 miljoen betalende abonnees, verdubbelde het afgelopen jaar in beurswaarde en werd vorige maand in een klap beschikbaar in 130 nieuwe landen. Een oorzaak van dat succes, zeggen werknemers en deskundigen: Netflix’ onconventionele bedrijfscultuur. Ruim 13 miljoen mensen lazen de diapresentatie uit 2011 waarin die cultuur en het personeelsbeleid van het bedrijf worden beschreven. Het is volgens Facebook-topvrouw Sheryl Sandberg „waarschijnlijk een van de belangrijkste documenten die ooit door Silicon Valley zijn voortgebracht”. Veel Amerikaanse techbedrijven zeggen dat ze het op eigen verantwoordelijkheid en hoge prestaties gerichte model ten minste deels hebben overgenomen.

Drie lessen uit het personeelsbeleid van Netflix:

1 Geef je werknemers vrijheid en verantwoordelijkheid

Netflix laat zich er graag op voorstaan alleen „volgroeide volwassenen” aan te trekken. Volwassenen die hun eigen keuzes kunnen maken, ontdaan van het keurslijf van managers en regels. De enige voorwaarde is dat werknemers altijd in het belang van het bedrijf handelen. Die filosofie betekent dat Netflix-werknemers zelf mogen bepalen wanneer en hoe lang ze op vakantie gaan. Hoeveel bedrijfsbudget ze uitgeven. Hoelang ze ouderschapsverlof opnemen. Dat managers niet bepalen wat ze doen, maar de plannen die ontstaan faciliteren. Werknemers moeten zelfvoorzienend zijn, maar ook een groot verantwoordelijkheidsgevoel voor het bedrijf hebben.

2 Neem alleen de besten aan, betaal beter dan de concurrentie

Netflix-directeur Reed Hastings is een ervaren programmeur, die graag opschept over wie hij heeft aangenomen. Dat Netflix overal en op elk apparaat films en series kan streamen en je ook nog persoonlijke aanbevelingen voorschotelt, vereist ingenieuze computercode, die op tienduizenden servers van Amazon Web Services draait. Hastings over ‘zijn’ programmeurs: „Wij gebruiken Amazon efficiënter dan de retailtak van Amazon.”

Het soort talent dat Netflix aantrekt komt alleen bij je werken als je significant beter betaalt dan de concurrentie. En dat doet Netflix dus ook. De ongeveer 2.000 Amerikaanse Netflix-werknemers verdienen gemiddeld 180.000 dollar (164.000 euro) per jaar. Een ervaren softwareontwikkelaar krijgt een jaarsalaris van 208.000 dollar (189.000 euro), twee keer zo hoog als het Amerikaanse gemiddelde voor dezelfde functie.

Maar dit wil niet zeggen dat het bedrijf zomaar iedereen een topsalaris geeft. Salaris wordt altijd bepaald op basis van drie zaken: wat zou de werknemer elders verdienen, wat is Netflix kwijt als het een andere werknemer ter vervanging moet aannemen en wat wil het bedrijf betalen om de werknemer aan boord te houden?

Werknemers worden, met andere woorden, betaald op basis van hun individuele waarde. Dit houdt in dat de één grote sprongen kan maken, terwijl het salaris van een collega een veel vlakker verloop kan hebben.

3 Stel extreem hoge eisen aan de werknemers

Met die vrijheid, eigen verantwoordelijkheid en het hoge salaris komt één torenhoge eis: alleen het beste is goed genoeg. En daar gaat het bedrijf nogal ver in. Wat in normale bedrijven ‘goed’ wordt gevonden – lange dagen maken en gemiddeld werk afleveren – kost je bij Netflix je baan. Beter is: weinig werken, maar excelleren, aldus de bedrijfsfilosofie.

Veelzeggend is wat de voormalige vicepresident voor productinnovatie John Ciancutti eens zei tegenover de Amerikaanse Huffington Post: „Bij het creëren van een hoge-prestatiecultuur zijn slechte werknemers niet het gevaar – met hen is het makkelijk omgaan. Het gaat erom de goede van de geweldige mensen te kunnen onderscheiden.”

Een extreem voorbeeld van die op prestaties gerichte cultuur is de zogeheten keeper test waarmee managers werknemers beoordelen: als iemand je vertelt dat hij of zij een baan heeft gevonden bij een concurrent, zou je dan erg je best doen diegene te behouden voor Netflix? Als het antwoord ‘nee’ is, wordt de werknemer ontslagen.

Of, zoals Netflix het omschrijft: „Aanhoudende B-prestaties, ondanks een tien voor de inspanning, resulteren in een royale opstappremie, met respect.”

    • Reinier Kist